Компании, выделяющие определенные процессы в проекты, как правило, применяют методы проектного управления. Эффективность системы управления проектами зависит от многих факторов, в частности от соотношения расходов и выгод, получаемых от внедрения данной системы. Кроме того, финансовый директор при постановке такой системы должен определить порядок управления стоимостью и денежными потоками проекта.

Проект внедрения автоматизированной системы учета и бюджетирования на основе западных стандартов является рискованным для любой компании. Чтобы избежать возможных потерь, руководство ООО «СГК» решило перестраивать финансовое управление предприятием поэтапно. В результате в короткие сроки были решены текущие проблемы компании, связанные с платежной дисциплиной, созданы развитая автоматизированная система управленческого учета и бюджетирования, инструмент для трансформации управленческой отчетности в форматы ГААП США, а менеджмент компании был подготовлен к дальнейшему развитию системы учета.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

- Что делать, если принятая вчера стратегия сегодня уже устарела
- Пошаговый алгоритм корректировки стратегии
- Как сформировать команду изменений

Дефицит денежных средств, неэффективное управление дебиторской задолженностью, наличие сверхнормативных запасов – проблемы, знакомые многим российским предприятиям. Часто их решение зависит главным образом от руководителей конкретных подразделений. Те в свою очередь считают, что должны решать производственные задачи, а не заниматься управлением оборотными средствами и наведением порядка с расчетами. Получается замкнутый круг. Чтобы разорвать его, финансисты ОАО «Кузбассэнерго» разработали собственную методику оценки деятельности филиалов и увязали с ней систему поощрения персонала.

Система управления по целям (или, что то же самое, — по результатам) получила широкое признание среди руководителей и менеджеров-практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления организации.

При построении системы управления денежными потоками важно оптимизировать соответствующие бизнес-процессы, для чего необходимо определить:

– состав ЦФО, по которым формируются и контролируются бюджеты денежных средств;

– участников процесса, то есть сотрудников компании, выступающих в роли инициаторов платежей, контролеров выполнения внутренних регламентов, акцептантов;

– обязанности и полномочия каждого участника бизнес-процесса, в частности по определению платежных лимитов, и ответственных за принятие решений по тем или иным платежам;

– временной график прохождения платежей, в частности установить сроки и последовательность прохождения заявок на оплату.

Теория и практика управления по результатам (Management By Objectives) возникли около пятидесяти лет назад как ответ бизнеса на те управленческие проблемы, с которыми после второй мировой войны столкнулись практически все страны с развитой рыночной экономикой [1]. Основная задача, которую должна была решить система Management By Objectives — повышение маневренности бизнес-организации. В послевоенном мире проблема маневренности бизнеса стала одной из ключевых в связи с интенсификацией социальных и технологических изменений, повлекших резкое ускорение рыночной динамики. Компании, действующие участники рынка того времени, в большинстве своем сформировались в эпоху стабильной бизнес-среды. Они были эффективны и прибыльны в стабильных условиях, когда единожды построенная и заведенная «машина бизнеса» могла проработать не одно десятилетие. Но эпоха стабильности закончилась — и бизнесы вынуждены были расставаться с таким наследием довоенных времен как бюрократизация, неповоротливость, неспособность перестраиваться и оперативно реагировать на рыночные изменения. Система Management By Objectives (МВО) несла с собой новую философию, новый взгляд на бизнес, новый принцип управления. В чем заключалась эта новизна?

Ниже пойдет речь о тех коммерческих компаниях, которые по роду своей деятельности оказываются между производителями и потребителями. Эти организации используют разнообразные формы ведения бизнеса. На одном полюсе находятся дистрибуторы, которые осуществляют поставку товара зарубежного производителя на территорию России и не контролируют дальнейшее продвижение товара конечному потребителю. На другом полюсе — компании, которые поставляют товар в розничные точки в режиме реального времени, располагают информацией о продажах в каждой торговой точке и способны оказывать серьезное влияние на розничного продавца. И первые, и вторые являются дистрибьюторами.

Рано или поздно каждая компания сталкивается с необходимостью упорядочивания системы оперативного финансового планирования. Чтобы она была работоспособной, порой достаточно создать подробный регламент. Простые, но трудоемкие операции выгодно автоматизировать.