Элеонора Сурина, Алексей Калачев, Группа компаний «Волга-Днепр»

Часть 1. Фактор успеха

Когда мы наблюдаем «метания» компании, принятие противоречащих друг другу решений в короткий промежуток времени, когда персонал начинает говорить в курилках «у нас правая рука не знает, что делает левая», то, возможно, корень проблем лежит в совместимости менеджеров верхнего уровня. В конечном итоге, это всегда приводит к кризисной ситуации внутри компании и отражается на результатах ее деятельности, особенно в долгосрочной перспективе или во время кризисов.

Можно уверенно говорить, что стратегический проигрыш большинства средних и крупных компаний лежит, прежде всего, в неэффективном взаимодействии их менеджеров. Вероятно, затруднительно точно подсчитать, какова доля «несовместимости» топ-менеджеров в проблемах компании. Но, ориентируясь на экспертную оценку и публикации в прессе о внутрикорпоративных конфликтах, можно говорить о «совместимости» как о серьезном факторе, влияющем на результаты бизнеса.

Очевидно, что проблема определения совместимости людей вообще и руководителей в частности – это сложная психологическая, коммуникативная и научная задача. Наша методика выявления и определения принципов наиболее эффективного взаимодействия топ-менеджеров по компетенции «совместимость» носит локальный характер, но может представлять определенный интерес. Прежде всего, с точки зрения практического применения.

Общие положения

Прежде чем приступить к выработке практических рекомендаций по повышению взаимодействия руководителей, требуется ответить на ряд ключевых вопросов:

• Как мы понимаем проблему «совместимости»?
• Как оценить (измерить) совместимость топ-менеджеров?
• Какие критерии положить в основу выработки рекомендаций?

В основу работы положена модель оценки взаимодействия лидеров на основе трех уровней психологической совместимости. В конечном итоге, мы стремимся сформировать модели (рекомендации) взаимодействия лидеров по принятию «правильных решений». Во главу угла поставлен лидер организации, так как именно от него зависит окончательное решение.

Уровни совместимости

Для упрощения понимания и структурирования проблемы мы разделили компетенцию «совместимость» на три уровня, на основе которых происходит анализ совместимости топ-менеджеров.

Первый уровень – психофизический, который объединяет все характеристики человека, данные ему «от природы». Сюда относятся скорость реагирования на сигналы, пластичность нервной системы и другие психофизиологические параметры – все то, что принято называть типом нервной системы.

Второй уровень – культурно-ценностный. Он объединяет следующие характеристики личности: общую базу воспитания, схожесть и различия в мотивации деятельности, отношение к принятию решений, внутренние «границы дозволенного» и т.д. Именно в рамках этого уровня каждый из нас определяет, разделяет ли данный человек наши базовые принципы или нет.

Третий уровень – это уровень симпатий и комфортности. На данном уровне мы фиксируем, насколько одни люди симпатичны другим, насколько и с кем каждый конкретный человек чувствует себя комфортно.

Рисунок 1. Уровни совместимости

Безусловно, возможно разработать и более сложную систему оценки совместимости, но для практического применения, по нашему скромному мнению, достаточно и трех уровней. Также следует учитывать, что полное сочетание совместимости по всем трем уровням, как правило, не встречается.

В реальной жизни комбинации совместимости различны, следовательно, совместимость во взаимодействии руководителей может повлиять на итоговое решение, от которого зависит успешное развитие компании. Поэтому при разработке рекомендаций необходимо учитывать, что решения, принятые топ-менеджерами, должны отвечать приоритетам компании.

В каких случаях, когда и как взаимодействовать, чтобы коммуникации приносили максимальную пользу бизнесу? Именно критерий полезности для ведения бизнеса положен в основу нашего анализа компетенции «совместимость» и выработки практических рекомендаций.

Часть 2. Модели совместимости

Первый уровень

Сочетание по первому уровню демонстрирует нашу психофизиологическую совместимость. На этом уровне возможно сочетание по таким параметрам как скорость реакции на входящую информацию и восприятие информации (быстрый – медленный); пластичность нервной системы (может меняться – не способен меняться в зависимости от ситуации) и т.д.

Ярким примером может послужить экипаж самолета. Командир воздушного судна с «непластичными» характеристиками нервной системы не слышит, что говорят члены экипажа, в итоге остается без важного ресурса (человеческого). Или два пилота с высокими скоростями реакции совершают одинаковые ошибки. Необходимы разнополюсные по реакции люди для возможности дублирования.

Выводы:

• Одинаковые по скорости реакции люди будут совершать одни и те же ошибки. Поэтому важно понимать, что только разносторонние по скорости реакции и пластичности люди совместно могут вырабатывать правильные решения.
• Совместимость на первом уровне важна при технологическом процессе, оперативной работе, когда идет непосредственное выполнение задачи (но не процесс принятия решения).
• Наиболее эффективна группа, в которой присутствуют разные типы реакции (желательно полный спектр), даже если это приводит к потере определенной комфортности.

Второй уровень

Если мы выявляем, что два менеджера совместимы на культурно-ценностном уровне (не забываем, что в нашем случае критерий – польза для бизнеса), то это означает:

• Эти люди будут спорить и жестко отстаивать свою позицию в том случае, если принимаемое решение выходит за рамки их внутренней культуры (за рамки «дозволенного»).
• Это люди, которые чувствуют себя равными лидеру по какой-либо из компетенций. Поэтому они будут пытаться не позволить принять неверное, с их точки зрения, решение «командира», так как чувствуют себя в одной с ним команде. Более того, они будут бороться за свое решение, несмотря на риск «неудовольствия» лидера (но только при своей уверенности в неправильности предлагаемого им решения).

А вот конформисты, для которых ценностная ориентация лидера (в том числе нацеленность на успех всей организации) не имеет значения, спорить не будут. Для них важен только личный успех, а следовательно, вступать в «конфликт» с руководителем они не буду ни при каких обстоятельствах. В случае ошибки лидера молчаливое «согласие» команды может привести в буквальном смысле к катастрофе (например, когда речь идет об экипаже самолета, попавшего в сложную ситуацию). Однако конформисты нужны компании как хорошие исполнители уже принятых решений. Именно они быстро «гребут» туда, куда укажут! Причем, не сомневаясь в правильности указанного направления (тот, кто сомневается, – гребет медленнее).

Выводы:

• Люди, совместимые с лидером по второму уровню, наиболее важны для успешного ведения бизнеса. Потому что только они будут бороться за «правильное» для успеха всей организации решение – в том числе и с лидером, – но за решение объективно в его интересах. Таких людей нужно обязательно привлекать к процессу принятия решений, даже несмотря на потерю комфортности.

Третий уровень

Уровень симпатии и комфортности едва ли поддается логике, но нередко мы ориентируемся именно на этот уровень, принимая для себя решение об общении с человеком. Поэтому мы выявляем совместимость по принципу «нравится – не нравится». Если мы выявляем, что два менеджера совместимы на уровне симпатии и комфортности, то это означает: эти люди друг друга всегда поймут и поддержат эмоционально. Если в вашем окружении есть такой человек, с ним можно обсуждать любые трудности, проблемы и сложные ситуации, в том числе и личного плана. Но он никогда не возьмет на себя окончательное решение. Он не хочет решать: он только внимательный «слушатель». В лучшем случае, даст очень мягкий совет, оставляя при этом возможность ухода от принятия решения.

Выводы:

• Позитивное значение таких людей заключается в том, что именно они формируют доброжелательную атмосферу внутри группы и сглаживают конфликты между оппонентами. Также они являются некими «мотиваторами»: не дают вам «опускать руки».
• Как правило, людей с таким типом совместимости используют в качестве советников. Но их нельзя ставить на позиции, где нужно принимать решение. Либо они остаются просто друзьями.
• Для более правильной оценки по совместимости нужно сочетание не только этого уровня.

Часть 3. Оценка совместимости

Оценка совместимости базируется на ответах на два вопроса:

• Каким лидер воспринимает своих менеджеров?
• Какими являются его менеджеры на самом деле?

На первый вопрос отвечает сам лидер организации, по отношению к которому просчитывается вся модель взаимоотношений и взаимодействия. На второй отвечают (посредством психологических тестов) все менеджеры, с которыми приходится взаимодействовать лидеру.

Цель следующего шага заключается в том, чтобы определить, на каком уровне совместимости по отношению к лидеру находится каждый конкретный менеджер и как правильно с ним взаимодействовать. Ниже приводятся критерии каждого уровня, которые помогут определить совместимость по каждому из уровней.

Основные критерии для определения совместимости по уровням:

Первый уровень. Может воспринимать другую точку зрения и даже полностью принять ее. Дисциплинирован и послушен. Раздражение вызывает редко, воспринимаются речь, жесты, скорость реагирования. Сразу включается в ситуацию, подстраивается и стремится быть полезным, ищет возможности решения проблемы, но при этом никогда не противоречит лидеру.

Второй уровень. Поможет, даже если это не принесет личной выгоды. Возьмет на себя часть сложной задачи. Не боится признаться, что не знает чего-то. Если видит, что что-то идет неверно, не молчит. Даже если это «неверное» делает его руководитель. Открыто говорит то, что считает правильным.

Третий уровень. Вызывает симпатию, с ним легко и комфортно.

Рисунок 2. Определение совместимости по уровням

Заключение
Рекомендации при использовании «трехуровневой» системы совместимости

1. К частому общению рекомендуются люди, совместимые по третьему уровню (симпатии и комфорт). При обдумывании идей, при возникновении проектов полезно общаться с теми, кто вызывает ощущение комфорта. Они могут быть советниками и мотиваторами – люди, с которыми обсуждаются все проблемы, делятся трудности, которые внимательно слушают и оказывают, прежде всего, моральную поддержку. Именно они формируют благоприятную атмосферу. Но не стоит их привлекать при принятии решений, если нет совпадения на втором уровне совместимости.

2. Когда идет принятие серьезных решений – забыть о людях, с которыми комфортно (совместимость третьего уровня). Общаться со «свободомыслящими» (совпадающими по второму уровню). При принятии серьезных решений рекомендуется приглашать на совещания людей, совпадающих по второму уровню (культурно-ценностному). Являясь оппонентами, в случае если лидер принимает неверное решение, они не дают ему совершить ошибку. Могут раздражать и вызывать даже агрессию, но в целом дадут правильный вариант оценки событий и выведут на верное решение.

3. Для обсуждения стратегических вопросов нужны только два типа людей – совпадающих только по второму и третьему уровню, то есть те, кто может быть оппонентами (спорщиками), и те, кто может «вдохновлять на подвиги» и сглаживать ситуацию. Остальные – просто не нужны для лидера как человека принимающего решения. Но для выполнения задач – они полезны и адекватны.

4. Проблема первого лица: если люди удобны и комфортны для общения, это вовсе не значит, что они могут помочь принять правильное решение, и наоборот – те, кто неудобен, скорее всего, совместимы для принятия правильного решения. Это и есть основной парадокс совместимости: не все, кто приятен для общения, полезен для дела, и наоборот.

Совпадение по всем трем уровням – явление крайне редкое. Поэтому отталкиваться необходимо от задач, которые стоят перед руководителем в данный момент, будь то обдумывание проблемы, процесс принятия решения или выполнение уже принятого решения. А кого приглашать для решения конкретной задачи – смотрите выше.

Некоторые «мешающие эффекты», снижающие совместимость топ-менеджеров

1. «Психологическая усталость» друг от друга.
Почему появляется. Возникает тогда, когда люди долго работают вместе и хорошо знают взаимную реакцию и поведение друг друга, замечая даже незначительные минусы.
Что можно сделать . Нужен отдых друг от друга. Можно направить старого соратника на новый «удаленный» проект, где личное общение будет минимальным. Либо мягко организовать на какое-то время общение через «буфер» (посредника, например, из числа советников).

2. «Смена мотивов».
Почему появляется. Изменяются жизненные обстоятельства, появляется некий совершенно новый интерес. Второй уровень совместимости «сдвигается». Возникает недопонимание.
Что можно сделать . Нужно четкое понимание: что является приоритетным для человека в данное время и куда он движется в своих мотивах. Решения о передвижениях на другие позиции и поручении других функций принимать с учетом его новых мотивов.

3. Ревность к успехам.
Почему появляется. Появление у кого-то успехов в работе и жизни вызывает зависть и демотивацию у других членов команды.
Что можно сделать . Поручить менеджеру, добившемуся быстрого успеха, тяжелый участок и при всех говорить, что «ему надо еще поработать», чтобы достичь успехов. При этом премировать и поддержать – но не публично.

4. «Недопохвалили».
Почему появляется . «Все плюсы известны, ясно, что работаем с профессионалами, видим все положительные моменты. Так зачем еще давать положительную обратную связь, если и так понятно, что я ценю этого человека?» В результате у коллеги теряется ощущение своей значимости, падает интерес, накапливается пустота, которую необходимо чем-то заполнять.
Что можно сделать . Вписать в план дня: «Дать сегодня положительную обратную связь, пусть даже на какое-то очень незначительное достижение, двум-трем старым проверенным соратникам», – чтобы люди не забывали, что в них видят «фундамент» общего дела.

5. «Прохождение критической точки».
Почему появляется . Сдерживаемое недопонимание накапливается и в критический момент приводит к взрыву.

Что можно сделать. Нужен резкий выброс эмоций, даже сильно поругаться будет полезно. Главное – проговорить то, что давно мучает, и освободиться от этого. Лучше, естественно, тет-а-тет.

6. «Рутинный эффект».
Почему появляется . Постоянные процедуры, продолжение одних и тех же действий (совещаний, встреч) по единым стандартам. Превращение друг друга в функции, следовательно, нечто неживое.
Что можно сделать . Нужно что-то срочно поменять (поменяться кабинетами, перекрасить стены и т.д.). Изменить стандарт прохождения встреч, сделать их более неформальными.

Таблица 1. «Мешающие эффекты»