Авторы статьи исследовали более 70 команд транснациональных компаний, для того чтобы понять глубинные причны их успехов и неудач. Почти треть опрошенных менеджеров оценила деятельность своих команд как «крайне неэффективную». Как не попасть в их число?

Виджай Говиндараджан (Vijay Govindarajan), Dartmouth College’s Amos Tuck School of Business Administration, и Анил К. Гупта (Anil K. Gupta), University of Maryland’s Robert H. Smith School of Business

Среди множества механизмов управления, которые доступны транснациональным корпорациям для интегрирования их разрозненных операций, самым действенным является международная бизнес-команда. Это команда людей разных национальностей, пришедших из разных культур, занимающихся каждый своим направлением в мировом масштабе для того, чтобы сообща координировать некоторые аспекты операций на глобальном уровне. Совершенно очевидно, что международная корпорация должна совершенствовать менеджмент глобальных бизнес-команд для улучшения управления и создания глобального образа мышления. Добиться этого нелегко. При исследовании 70 таких команд, проведенном авторами статьи, почти одна треть оценила свою деятельность как «крайне неэффективную». С какими же препятствиями приходится сталкиваться таким командам? Только после осознания причин неэффективности компании могут предпринимать конкретные шаги по их преодолению.

В чем причины провалов глобальных бизнес-команд?

Команды, работающие на внутренних рынках, и международные команды сталкиваются в своей деятельности с похожими проблемами. Но для последних дополнительными препятствиями служат границы, различия в языках и культуре. Результаты опроса 58 senior executives из 5 американских и 4 европейских транснациональных корпораций подтверждают данное утверждение. Этих менеджеров попросили оценить важность целей работы таких команд как показателей эффективности работы команды, а также оценивалась сложность достижения каждой цели (см. табл. 1).

Важность цели	Цель	Легкость или трудность достижения цели
6.52	Стимулирование доверия среди членов команды	6.06
6.35	Преодоление барьеров в общении	5.56
6.04	Согласование целей отдельных членов команды	5.54
5.62	Уверенность в том, что команда обладает необходимыми знаниями и навыками	4.66
6.05	Достижение ясности в целях команды	4.61

Табл. 1. Эффективность управления международными бизнес-командами

(В первом столбце оценка производилась по шкале от 1 до 7, где 1 — «совсем не важно», а 7 — «очень важно». В третьем столбце 1 означает «очень легко», а 7 — «очень трудно».)

Результаты проведенного исследования показывают, что стимулирование доверия является наиболее острой проблемой создания эффективных бизнес-команд. Каждый член такой команды приносит в группу свой особый взгляд на мир. Если эти различия правильно использовать, то исходная разнородность может породить у группы «мудрость» большую, чем у отдельного ее члена. Без ощущения того, что тебе доверяют, члены группы могут скрывать свои истинные воззрения на предмет деятельности или же их «не услышат» остальные участники команды. Среди тех факторов, которые определяют степень доверия, ощущаемого людьми, важнейшими тремя являются: индивидуальные характеристики, качество общения и актуальный культурный контекст. Говоря проще, люди больше доверяют друг другу, когда они разделяют сходные взгляды на жизнь, могут общаться без помех и действовать в таком широком культурном контексте, где применяются строгие и понятные нормы достижения доверия. Очевидно, что наиболее трудными для управления факторами, являются последние два. Они взаимосвязаны, и их природу нужно рассматривать во взаимовлиянии.

Помехи в общении

Помехи в общении возникают из-за географических, языковых и культурных различий.

Препятствия пространства

Сотрудники международной бизнес-команды могут жить в разных странах, часовых поясах, входить в конфликт с рабочим распорядком друг друга, что порождает проблемы логистики в организации встреч команды. Конечно, современные информационные технологии помогают работать совместно людям и в таких условиях. Но типичной ошибкой здесь является подмена общения этими средствами. Общение, взаимодействие людей лучше всего происходит «вживую», а не посредством современных средств связи. Живое общение способствует росту доверия и открытости, что гораздо труднее достигается при «виртуальных» встречах. Когда участники процесса не могут наблюдать эмоциональную реакцию партнеров, это может стать одной из главных причин провала деятельности команды.

Языковые преграды

Неспособность понять речь собеседника — это всегда потенциальная помеха в межкультурных взаимодействиях. Непонимание иностранного языка обычно преодолевают при помощи переводчика. Это означает, что из-за отсутствия необходимых знаний последний может не передать собеседникам экономический или юридический смысл диалога. Даже в случае, когда члены команды говорят на одном языке, различия в акценте, интонировании, диалектах могут быть причиной провала работы. Например, выражение «table a motion» в Соединенных Штатах означает «отложить дискуссию», а в Великобритании — «обсудить вопрос немедленно».

Помехи культурных различий

Сотрудники международных бизнес-команд обычно приходят из различных культур и привносят с собой разные системы ценностей, норм и предпочтений. Необходимо учитывать различия между культурными индивидуалистическими нормами и коллективистскими при выработке решений. Важно помнить, что для пришедших из коллективистских культур достижение консенсуса при принятии решения будет более важно, чем для выходцев из культур «индивидуалистов».

Определение устава команды

Чтобы преодолеть все указанные выше помехи в деятельности глобальных команд и создать высокоэффективное подразделение, управляющие должны тщательно проработать программу действий команды, ее персональный состав и ход деятельности. Эти три компонента составляют основу высокопрофессиональной международной бизнес-команды. Проработка программы особенно важна для успеха деятельности. При выполнении этой задачи следует обратить внимание на три вопроса. Верно ли определена программа? Насколько хорошо она выражена? И ясно ли она понята?

«Устав»

Верно ли определена программа?

Обсуждение программы и достижение уверенности в том, что она сформулирована ясно и верно, должно быть тем шагом, с которого начинается работа любой глобальной команды. Многие команды разрушили основания своей деятельности в самом ее начале, потому что проскочили этот необходимый этап или не до конца разрешили все трудности. В 1995 году одна европейская компания-производитель промышленных компонентов создала глобальную бизнес-команду для координации маркетинга компании, продаж и предложений услуг одному из своих крупнейших клиентов. На первой рабочей встрече члены команды выработали три возможных направления: помочь клиенту получить более быстрый доступ к своей глобальной сети, предложить клиенту глобальную систему скидок или предложить более привлекательный пакет продуктов и услуг, основанный на всестороннем понимании глобальных потребностей клиента. В ходе обсуждения был выбран третий вариант, поскольку он обеспечивал достижение нескольких ключевых целей компании одновременно: он снимал внутрикорпоративное соревнование цен между заводами, он способствовал всеобъемлющему предложению товаров и услуг и существенно увеличивал способность компании соответствовать шагам клиента навстречу глобальной сети поставок.

Насколько хорошо выражена программа действий?

Под выражением мы имеем в виду способ, с помощью которого преподнесена идея или сформулирована проблема. Так как участники команды приходят в нее из различных подразделений, обычно конкурирующих друг с другом за доступ к корпоративным ресурсам, то это часто порождает высокую степень конфликта внутри группы в дополнение к низкому уровню доверия. Чтобы нейтрализовать действие этих факторов, лучше всего выражать программу действий в терминах, ориентирующих позицию компании на взаимодействие с внешним рынком, но не акцентирующих внутреннюю динамику развития компании. Вот пример из истории компании по производству товаров из 90-х годов. У нее возникла потребность оптимизировать свою производственную сеть с помощью глобальной бизнес-команды. Было выработано два способа выражения командной программы действий. Первый: «Программа действий — снижение затрат путем уменьшения числа заводов нашей глобальной сети с 15 до 9 и сокращения рабочей силы». Второй: «Мы хотим стать несомненным лидером в производстве на основе создания высокой фондовой стоимости. Эта цель требует того, чтобы мы были мировым лидером в нашем секторе производства, лучше наших конкурентов по соотношению затрат, качества и спектра предоставляемых услуг». Второй вариант выглядит более предпочтительно, так как его широкий внешний контекст улучшает продуктивность мышления и обеспечивает разумность при принятии строгих мер по оптимизации производства.

Насколько ясно понята программа?

Когда команда часто встречается «вживую», то сотрудники легче могут устранить двусмысленности в понимании программы. Если такой возможности нет, то программа должна быть предельно ясна сотрудникам. Учитывая проблемы коммуникации, обязательно понимание ими следующих особенностей: масштабы работы, ожидаемые результаты и сроки выполнения. Следует помнить о воздействии культурных и языковых различий, которые осложняют согласие членов команды по этим вопросам.

«Персональный состав»

Этот аспект является следующим ключом к эффективной работе. Следует обратить внимание на три важных проблемы. Каким образом управлять внутренней разнородностью команды? Сколько человек должно в нее входить? Кто будет ее руководителем?

Проблема разнородности

Авторы статьи формулируют проблему так: является ли высокая степень разнородности злом, от которого следует избавляться, или это источник мощи, который нужно развивать. Ответ на этот вопрос предлагают рассматривать в зависимости от типа разнородности — познавательная она или деятельностная.

Познавательная разнородность имеет отношение к существенным различиям в восприятии сотрудниками команды проблем и возможностей, определении количественных показателей и оптимального варианта действий. Например, разнородность выходцев из разных дочерних компаний (со своей историей и программами деятельности) может породить неустранимые разногласия по такому важному вопросу, как оптимальное расположение азиатской штаб-квартиры. Так как никто из членов команды не обладает монополией на истину, то познавательная разнородность почти всегда является источником силы. Такая разнородность стимулирует творческий подход к делу и более обстоятельный поиск решений. Однако команда всегда должна быть готова интегрировать свою разнородность и прийти к единому решению.

Разнородность деятельности, наоборот, имеет отношение к различиям в языке и в нормах поведения. Например, для франко-американских компаний будет существенным следующее различие. В большинстве американских команд нормой является формулирование задач для команды самым «высоким» по должности членом, а во французских командах это делает самый «младший». Считается, что разнородность в поведении — неизбежное зло, что международные команды должны принять ее как данность, а побочные эффекты следует нейтрализовать посредством общения и стремления узнать культурный контекст поведения партнера.

Оптимальный состав

Оптимальное количество сотрудников команды предполагает соотношение между требованием достаточности у них знаний и навыков при наименьшем количестве людей. С одной стороны, требование знаний и умений влечет увеличение числа сотрудников. С другой стороны, большая команда тяжелоуправляема и неработоспособна, что затрудняет всестороннее взаимодействие. Эффективное решение состоит в том, чтобы сформировать основную команду и придать ей необходимое обеспечение при возникновении необходимости. Состав основной команды не должен превышать 10 человек. При такой модели команда может привлекать необходимую поддержку как изнутри, так и снаружи. Если по каким-то причинам основная команда должна быть больше 10 сотрудников, то имеет смысл разбить ее на подгруппы, которым следует поручить особые аспекты задач всей команды.

«Лидерство»

Эта проблема требует творческого подхода к выполнению трех ролей: руководитель команды, внешний эксперт и внутренний заказчик.

Выбор лидера команды

Как следует из исследования эффективности работы международных бизнес-команд, ее лидер должен уметь управлять достижением целей, приоритетность которых приведена в таблице 1. Другими важными качествами для него будут: способность разрешения конфликтов и навыки сплачивания команды; анализ процесса работы, включая постановку проблем, оценку ситуации и принятие решений.

Когда необходим внешний эксперт?

Внешний эксперт призван оценивать скорее ход работы, чем ее содержание. Чем масштабнее и сложнее процесс управления, тем больше ценность такого члена команды ad hoc. Также потребность в его участии возрастает, когда навыков управления лучшего возможного претендента на руководство командой явно недостаточно.

Выбор заказчика для команды

Заказчиком команды обычно является управляющий высшего уровня компании, который сильно заинтересован в успехе команды. Его обязанности: интерпретировать программу, прояснять ожидаемые результаты работы, обеспечивать необходимыми ресурсами, управлять политической составляющей работы команды от ее имени, выражать оценку ее содержания, отмечать прогресс или отсутствие такового.

Управление ходом деятельности

Ясная, четко понятая программа и оптимально выстроенная команда — всего лишь основания для успешной международной бизнес-команды. Более важная задача — умело управлять ее деятельностью, чтобы достичь поставленных целей. Из всего вышеизложенного совершенно очевидно, что первоочередными задачами для грамотного управления работой будут создание климата открытого и богатого по глубине общения внутри команды и поощрение культуры доверия. Вот некоторые механизмы, открытые исследователями.

Преодоление барьеров в общении

Совершенствование языка и межкультурных взаимодействий

Преодоление барьеров в общении, возникающих по причине культурной и языковой разнородности, требует от компании инвестиций в общий культурный уровень и знание иностранных языков своих сотрудников. Обучение языкам снимает потребность в посредниках-переводчиках и благоприятствует более открытому и неформальному обсуждению. Инвестиции в повышение уровня межкультурных взаимодействий могут улучшить качество общения. В этом случае люди воспринимают знаки вербального и невербального языков более глубоко и всесторонне. Это также помогает понимать и уважать различия своих коллег по команде и обращать их к общей пользе.

Согласование общих норм поведения

Выработка базовых правил, отражающих желаемые нормы поведения, может быть хорошим средством самоконтроля в процессе общения и сохранит команду как единое целое.

Принятие обоснованных решений

При отсутствии фактов люди чаще всего прислушиваются к мнениям. Все знают, что дискуссии, основанные на мнениях, могут выродиться в склоку. Если же суждения подкреплены фактами, то противоборствующие точки зрения могут быть оценены более объективно.

Поощрение альтернативных подходов

Сталкивание противоположностей часто полезно для наиболее полного выражения существующих точек зрения внутри команды. Здесь могут быть применены два метода: «диалектическое исследование» и «завзятый спорщик». В диалектическом исследовании (для каждого возможного варианта действий) команде надо дать задание разработать прямо противоположный подход к проблеме, основанный на совершенно других допущениях. Тогда обсуждение выявит достоинства и недостатки обоих подходов. При применении метода «завзятый спорщик» команда подвергает критике возможное решение. Оба метода дают возможность творчески выразить различные точки зрения.

Поощрение культуры доверия

Планирование «живых» встреч

«Живые» встречи являются не только самой совершенной формой общения, но и помогают выстроить доверительность в отношениях скорее, чем какие-либо технические средства. Важно то, что первые несколько встреч бизнес-команда обязательно должна провести «лицом к лицу». Вот как об этом сказал в интервью менеджер транснациональной компании: «Существует огромная потребность в осмысленном, неформальном общении, которое в значительной степени зависит от высокого уровня доверия в команде. Именно поэтому в самом начале работы команды вы непременно должны собирать ее членов вместе, за одним столом. Вы должны сплотить их в единую команду и постараться обрести высокий уровень доверия друг другу. И только после этого можно перейти к телефонным звонкам и видеоконференциям».

Смена лидера

Этот прием позволяет управляющим в дочерних компаниях достигнуть понимания координации в глобальном масштабе и сглаживает конфликты в самом их начале. Правило периодической смены лидера обеспечивает неформальное равенство для выходцев из разных стран, так как менеджер из какого-либо региона во время руководства глобальным проектом все равно ведет себя как член национальной команды. Вероятно, это не снимает всех противоречий в принципе, но снижает возможность самых грубых конфликтов по поводу «предвзятого» руководства.

Создание центра

Обычно транснациональная корпорация создает множество команд, работающих по координации проблем глобальных проектов. Поэтому компаниям имеет смысл предпринять меры для создания доверия среди ключевых менеджеров из различных подразделений, создавая центр их взаимодействия. Такого рода инициативы по созданию центра общения могут принимать разнообразные формы. Например, Unilever создает социальные сети для менеджеров из разных стран. Они делают это при помощи образовательных программ для управляющих и перемещают чиновников с одного места на другое.

Международная бизнес-команда может достигнуть успеха

Достигнуть целей глобальной команде нелегко, но, приняв во внимание все препятствия на своем пути, сделав правильный выбор в программе действий, персональном составе и ходе работы, достигнуть поставленных целей возможно. Для этого предлагается модель эффективной международной бизнес-команды (см. рис. 2). Когда команда состоит из участников с высоким уровнем знаний, пришедших из дочерних компаний в разных странах, то высока вероятность познавательной разнородности команды. Она может стать источником творческой мощи. Но эта разнородность неизбежно порождает межличностные конфликты и проблемы в общении. Для преодоления центробежных сил и принятия продуктивных, нестандартных решений необходима организация работы команды, учитывающая эти обстоятельства и интегрирующая лучшие качества сотрудников команды.

Реферат подготовил А. Бровцин