Мария Бартенева, руководитель направления ITILITSM компании Verysell-6.
Успешное развитие розничных сетей означает их рост. На определенном
этапе развития, рост, в большинстве случаев, предполагает экспансию в
новые регионы, т.е. появление филиальных сетей.
Стандартные сценарии экспансии
Классический сценарий расширения розничных сетей представляет собой цикличное повторение следующих этапов:
• открытие новых магазинов на существующем рынке, с существующим ассортиментом;
• расширение ассортимента в существующих магазинах;
• открытие новых магазинов на новых рынках (чаще всего, с существующим ассортиментом).
Собственно, под развитием филиальных сетей, как правило, понимают третий
пункт. Само по себе развитие филиальной сети может происходить
различными способами - от создания новых сетей магазинов, до франшизы.
Главные вопросы, которые компания решает при открытии новых филиальных
сетей:
• сочетание централизации и децентрализации управления;
• какие функции управления должны выполняться на уровне филиала, а какие должны быть централизованы;
• а также степень стандартизации функций: какие функции должны
выполняться одинаковым образом во всех филиалах, а какие могут
отличаться от филиала к филиалу, не нанося при этом ущерб целостности
сети.
При этом одной из важных проблем, которая должна учитываться, становится
высокая «текучка» управляющего состава новых магазинов. Высокая степень
регламентации и стандартизации бизнес-процессов магазинов позволяет
компании снизить риск потери знаний, связанный с уходом ключевых
сотрудников. Однако, высокая степень стандартизации бизнес-процессов,
как правило, влечет за собой снижение адаптивности компании, медленную
реакцию на рыночные изменения, и эти показатели ухудшаются по мере роста
филиальных сетей.
Кто же и какими бизнес-процессами должен управлять?
Конечно, если все объекты управления однородны (ограниченный единый
ассортимент, единая оргструктура), то компания может использовать
стандартные процессы и централизованное управление даже при достаточно
большом количестве объектов (филиалов). Но все же и в этом случае велика
вероятность того, что «центр» может стать узким местом, замедляющим
эффективное развитие компании. В каждом регионе, где представлены
магазины компании, есть свои особенности покупательского спроса, знание
которых может позволить существенно увеличить объем продаж в этом
регионе. Но, если отдать, например, формирование ассортимента и выбор
поставщиков полностью на откуп филиала, то велика вероятность того, что
смена одного или нескольких руководителей может привести к необходимости
заново выстраивать основные процессы филиала, т.к. знания о них будут
потеряны. Достаточно сложно в этом случае выстроить и систему контроля
за деятельностью филиалов.
Таким образом, компании вынуждены искать компромиссные варианты: с одной
стороны, обеспечивающие достаточно высокий уровень регламентации, а с
другой, дающие возможность гибко реагировать на изменения рыночной
ситуации.
В наиболее распространенном варианте развития, когда компания открывает
собственные магазины, на первой стадии организации новой филиальной сети
используется достаточно сильная централизация управления, а в
дальнейшем значительная часть полномочий делегируется руководству
филиальной сети, уже «прошедшему обучение» в центральной компании.
В случае, когда речь идет о приобретении существующих филиальных сетей,
последовательность действий обратная: на первой стадии, большая часть
управления остается у руководства филиалов, а затем, по мере того, как
осуществляется интеграция новой филиальной сети, часть функций
управления могут быть переданы в центр.
В варианте с франшизой – подход изначально несколько другой. Как
правило, в этом случае компания не устанавливает жесткого контроля над
процессами франчайзи, её интересует только соблюдение им условий
договора. Но может быть реализована и более плотная работа компании с
франчайзи, когда отдельные процессы магазинов-франчайзи (в частности,
процессы, связанные с обслуживанием покупателей) стандартизируются в
соответствии с принципами компании-франчайзера.
Каким же образом компания может найти оптимальную степень стандартизации отдельных процессов?
Можно, например, использовать следующий алгоритм: при определении
стандартных процессов компания должна решить задачу оптимального
распределения функций между центром и филиалами. В общем случае, для
каждого регламентированного процесса компании (управленческого,
основного, вспомогательного), который выполняется на уровне компании или
на уровне филиала, должны быть определены правила распределения:
выполняется только в центре, выполняется только в филиале, выполняется
совместно.
• Если процесс выполняется только в центре – то он, конечно, должен быть
регламентирован и может рассматриваться как стандартный.
• Если процесс выполняется и в центре, и в филиале (например, это могут
быть процессы управления персоналом или финансовые процессы), то в
большинстве случае такой процесс лучше также сделать стандартным и
регламентировать его выполнение для всех филиалов;
• Если процесс выполняется только в филиалах (например, процессы продажи), то могут быть два варианта:
o Стандартизировать выполнение процесса (подходит в случае схожего формата всех филиалов);
o Стандартизировать отчетность процесса (в случае, если в выполнении
процесса есть обоснованные существенные отличия по разным филиалам).
Таким образом, компания определяет перечень процессов, которые должны
быть стандартизированы. Если в компании определена структура процессов и
их операций, то такое распределение делается достаточно просто. Если
процессы компании не зафиксированы, то это сделать сложнее, но можно
определить структуру процессов верхнего уровня (или воспользоваться
какой-либо эталонной моделью – SCOR и др.). Например, компания
Verysell-6 с использованием мировых референсных моделей и опыта
взаимодействия с российскими розничными и дистрибуторскими компаниями
разработала собственную модель процессов, покрывающую все аспекты
деятельности компании.
Как определить оптимальное распределение функций?
Вопрос выбора между выполнением функции в центре или в филиале решается
экспертным анализом затрат на выполнение процесса в каждом варианте. Под
затратами понимаются не только и не столько финансовые, но и временные
затраты – увеличение сроков по выполнению отдельных операций процесса.
Непременным условием является участие в экспертном анализе и
представителей филиалов, чтобы оценка не получилась «однобокой».
Возможные аспекты, которые должны быть учтены при таком анализе:
• Затраты на внедрение функции в филиале (подготовка персонала, подготовка нормативных документов по процессу);
• Затраты на подготовку отчетности по центруфилиалам;
• Затраты на взаимодействие между центром и филиалами;
• Время реакции процесса на изменения внешней среды.
После того, как определены процессы, которые должны быть
стандартизированы, следует провести их регламентацию. И здесь очень
важно выбрать нужную степень стандартизации процессов. Если магазины
филиальных сетей относятся к единому формату, рекомендуется максимально
стандартизировать описываемые функции. Это упростит контроль над их
выполнением и подготовку персонала, сократит негативные последствия от
текучки персонала.
Однако, если розничная сеть компании включает магазины, существенно
различающихся форматов, то корректнее отразить эти различия при
регламентации функций. В этом случае попытки определить унифицированный
процесс может существенно усложнить регламентацию функций и привести к
снижению эффективности процессов каждого магазина. За основу
регламентации могут быть взяты функции, выполняющиеся в центре, иили
функции одного из филиалов, где процессы выстроены наиболее эффективно.
Регламентация процессов филиалов является хорошей возможностью для
компании проанализировать свои процессы, выявить существующие узкие
места и устранить их до тиражирования этих процессов на филиалы.
Пример стандартизации процессов управления ассортиментом
Рассмотрим для примера возможные подходы к стандартизации процессов управления ассортиментом.
Если речь идет о торговле товарами повседневного спроса, то в
большинстве регионов можно найти поставщика, который может поставить
товар по более выгодным условиям, чем доставка его из центра. Но
центральные представительства не всегда идут с охотой на такой шаг, так
как в таком случае, снижается возможность контроля качества поставляемых
товаров и их ассортимента. Решением во многих случаях становится
распределение этой функции между центром и филиалами за счет организации
специальных Центров закупок, которые отвечают за логистические цепочки
компании, связанные с поставкой товаров, как в центральный филиал, так и
в распределенные филиалы. Вся информация собирается в этом центре
закупок, предложения о новых поставщиках от филиалов собираются там же.
При этом центр закупок отвечает за качество и себестоимость поставляемых
товаров и мотивирован к выбору поставщиков оптимальных именно по этому
соотношению. Для автоматизации работы таких центров широко используются
системы SRM (управление отношениями с поставщиками), которые позволяют
вести всю информацию о каждом поставщике в регионе иили в центре,
консолидировать данные о задержках поставки, о случаях брака и т.д.
Данная система должна иметь распределенный доступ, чтобы информация
вводилась в систему не только в центре, но и в филиалах, и база данных
оперативно обновлялась.
Основная задача компании при открытии филиальных сетей – это
максимальное использование эффекта синергии: «целое – это больше, чем
сумма частей», так же и «многофилиальная компания – это больше, чем
сумма филиалов». При открытии новых филиальных сетей появляется
возможность «учиться на ошибках». Те проблемы и вопросы, которые
возникали при открытии первых магазинов, должны быть учтены и не могут
повторяться при открытии новых. Необходимым условием этого является
накопление знаний в компании, что достигается использованием современных
информационных технологий.
Сегодняшние реалии таковы - круговорот руководящего состав достаточно
велик. И если не предпринимать никаких действий, то сложно обеспечить
накопление знаний в области управления. Необходимо планирование и
реализация проектов по управлению в электронном виде, накопление
статистических данных и т.п.
|
