Под моделью централизованного финансового управления в холдингах понимают форму организации системы управления финансами, которая характеризуется степенью централизации управленческих функций, объемом функционала и полномочий корпоративного центра, а также уровнем финансового контроля.

Обобщая зарубежный и российский опыт, организацию управления финансами холдинга можно представить следующими моделями (по степени возрастания централизации):

• стратегического контроля;
• стратегического финансового управления;
• оперативного финансового управления.

Модель стратегического финансового управления

Корпоративный финансовый центр осуществляет комплексное стратегическое управление финансами. На участников группы возлагаются функции оперативного управления. Менеджмент компаний сам принимает решения в рамках ведения текущей деятельности в пределах утвержденного бюджета, плановые показатели которого разрабатываются в соответствии с согласованной стратегией развития группы.

Финансовый центр контролирует результаты стратегического развития и текущей деятельности компаний.

Преимущество этой модели — достаточная степень контроля финансового управления, недостаток — более низкая степень контроля оперативной деятельности бизнесединиц.

Модель оперативного финансового управления

Высокая степень централизации функций стратегического и оперативного управления на уровне финансового центра.При этом централизуются такие функции оперативного уровня управления:

• разработка оперативной финансовой стратегии;
• разработка системы бюджетирования;
• определение единых стандартов учета и отчетности;
• оперативное управление денежными потоками.

Централизация функций может достигаться прямой их передачей финансовому центру через создание централизованных организационных структур или установлением процедур, регламентов, нормативов для их исполнения бизнесединицами.

Финансовое управление в этой модели осуществляется с использованием всего набора существующих финансовых методов.

Преимущества:

• высокая степень контроля корпоративным центром деятельности участников группы;
• минимизация вероятности возникновения финансовых рисков;
• эффект системной синергии за счет централизации функции и бизнеспроцессов.

Недостатки:

• снижение самостоятельности бизнесединиц в оперативной деятельности;
• снижение ответственности ру
  ководителей компаний за результаты текущей деятельности, низкая мотивация на достижение конкретных результатов;
• снижение мобильности управления, удлинение сроков согласования процедур, документов;
• вероятность внутренних конфликтов.

Модель стратегического контроля

Степень децентрализации управления высокая. Финансовый центр, определяя корпоративную стратегию управления финансами, не вмешивается в оперативную деятельность компаний. Отличительной характеристикой данной модели является прежде всего децентрализация функций определения стратегии управления финансами, относящихся к различным уровням системы стратегического финансового управления в группе.

Бизнес­единицы самостоятельно разрабатывают стратегические планы развития, утверждают финансовую политику в области управления активами, источниками финансирования деятельности, денежными потоками, инвестициями.

К СВЕДЕНИЮ

В качестве метода используется только контроль результатов деятельности компаний на соответствие корпоративной финансовой стратегии.

По итогам периода (обычно один год) каждая компания отчитывается о результатах деятельности перед центром на основании разработанной системы финансовых показателей.

Преимущество: повышение степени ответственности руководителей компаний за результаты финансово­хозяйственной деятельности.

Недостатки: низкая степень контроля результатов деятельности участников группы и низкая оперативность влияния на их текущую деятельность в случае необходимости, как следствие — увеличение вероятности финансовых рисков.

Состав функций

Особенности финансовых моделей управления в холдингах заключаются в составе функций, которые относятся к стратегическому и оперативному уровням управления (табл. 1) и которые возлагает на себя финансовый центр в отношении каждого участника финансового взаимодействия.

Таблица 1

Распределение функций финуправления в холдинге

При анализе сути и особенностей моделей финансового управления следует рассматривать функцию управления, реализуемую с использованием финансовых методов, к которым относится финансовый контроль.

Иными словами, каждая модель характеризуется набором финансовых методов, используемых финансовым центром в отношении группы в целом и каждого участника, для управления финансами (табл. 2). Каждая модель финансового управления и набор ее функций имеют свою степень централизации и контроля (табл. 3).

Таблица 2

Формирование моделей финансового менеджмента в группе компаний

Схема. Формирование смешанной модели финансового управления

Отметим, что чаще встречаются смешанные модели управления, которые характеризуются применением различных методов управления финансами отдельных компаний группы.

Например, финансовый менеджмент предприятий, не приносящих доход (обслуживающие, социального назначения и пр.), проводит головная компания.

Управление финансами предприятий, обладающих важными для всей группы и собственников активами, целесообразно также проводить через финансовый центр, применять более жесткий финансовый контроль. В этом случае при использовании модели, например, стратегического финансового управления для большинства участников группы в качестве базовой могут быть применены модели других степеней централизации функций — оперативного управления или стратегического контроля.

Татьяна Козенкова, Юлия Сваталова