Иван Марчук

Компания "Акадо" поставила задачу совершить прорыв на рынке. Для этого она создала оригинальную систему мотивации топ-менеджеров. Теперь все руководители компании будут ежемесячно сдавать экзамен и получать оценки.

Мотивация героев

Две недели назад в холле компании "Акадо" установили экран, где в режиме реального времени отображается количество клиентов компании. Согласно данным, высвеченным на экране, общее число абонентов компании приближается к 1 млн. Президент группы компаний "Акадо" Виктор Савюк уверен, что к концу года цифра увеличится в несколько раз. "Лидера рынка по подключению к интернету — "Комстар-Директ" с брэндом "Стрим" — мы пока не обгоним. По крайнем мере в ближайший год. Они тут безусловные лидеры. Но по совокупному продукту (интернет и телевидение) к концу года мы должны стать первыми",— говорит он.

Для компании, созданной два года назад, планы весьма амбициозные. Но Савюк никаких сомнений не испытывает: у "Акадо" есть финансовые возможности для развития (акционерами группы являются Виктор Вексельберг с 51% акций и Юрий Припачкин с 49%) и пока еще редкий для российского рынка продукт, совмещающий интернет и телевидение. А с прошлого года в "Акадо" действует и своя система мотивировок. Ее разработал лично Виктор Савюк. Сам он называет ее системой планов ключевых событий, сокращенно ПКС. "Для нас эта система — побочный продукт, который нам очень нравится",— объясняет Савюк. Именно этот побочный продукт, по его замыслу, должен помочь компании совершить прорыв на рынке.

Спустили сверху

"Чем проще система, тем она эффективнее",— считает Виктор Савюк. К этому выводу он пришел на собственном опыте. За прошлый год компания испытала на себе две разные системы управления бизнес-процессами, а сейчас активно внедряет третью, собственной разработки.

Первая попытка упорядочить работу компании была предпринята летом прошлого года. Тогда в "Акадо" решили внедрить проектную систему. Для этого руководство компании формулирует конкретные проекты, а ответственность за реализацию каждого из них берет на себя менеджер. Он формирует так называемый график Ганта — хронологическую последовательность выполнения отдельных задач, на которые условно разбивается проект. Например, сделка M&A делится на поиск финансирования, проведение due diligence, получение одобрения у контролирующих госорганов и юридическое оформление сделки. Менеджер следит, чтобы все этапы выполнялись в срок, и оперативно вносит изменения в график работ, если какой-то из этапов срывается.

"Процесс ввода этой системы — вещь болезненная,— вспоминает Виктор Савюк.— Это как с компьютерами: идея перехода на электронный документооборот всем нравится, а потом выясняешь, что 20% персонала только и занимается отладкой программ и уходом за компьютерами. Чтобы разбить всю работу нашей управляющей компании на проекты, нам нужно было очень много менеджеров, которые бы за ними следили, и мы поняли, что нам это не совсем подходит". Система компанию не удовлетворила.

Одновременно с проектным подходом компания приняла на вооружение систему измерения своей деятельности — KPI. Это показатели эффективности, с помощью которых оценивается работа всех подразделений и топ-менеджеров.

"Так мы создали нормальный механизм планирования и оценки персонала. Но в этих системах не хватало мотивационной составляющей",— вспоминает вице-президент по бизнес-процессам компании Федор Краснов.

Тогда Виктор Савюк предложил систему ПКС. "В системе планирования такая последовательность: сначала менеджер проекта составляет план работ и уведомляет о нем топ-менеджеров. Я же решил спускать все решения сверху",— предлагает свое объяснение Савюк.

Компания "Богданов и партнеры", проводившая в "Акадо" корпоративное обучение основам управления проектами, ничего плохого в новой системе не видит. "Преимуществами проектного подхода является информированность руководства о происходящих в организации процессах и эффективное управление ими. В сочетании с другими передовыми технологиями это позволяет разрабатывать и внедрять собственные системы мотивации топ-менеджмента. Так что можно только приветствовать стремление передовых руководителей вводить в практику работы системы вроде той, которую мы видим в "Акадо"",— говорит Вадим Богданов, генеральный директор компании "Богданов и партнеры". Модернизированная система, впрочем, оказалась очень непохожей на заложенный Богдановым фундамент.

Ключевые события

В минувшие новогодние праздники Савюк занимался необычным делом: составил перечень из 15-20 крупных проектов, которые предстоит в этом году реализовать компании, а затем разделил их на 30-40 ключевых событий. "После праздников позвал ребят и сказал им, что нужно сделать,— вспоминает он.— Понимаете разницу: я лично задал график их работы, а не стал ждать, что мне его предложат снизу".

Сейчас в начале каждого месяца президент "Акадо" собирает своих вице-президентов и глав дочерних компаний и сообщает им, какие ключевые события у них намечены на этот месяц. Например, если в этом месяце завершается сделка по приобретению региональной компании, то перед вице-президентом по финансам ставится задача обеспечить наличие свободных средств, а перед юротделом — завершить оформление покупки. Вице-президенты в свою очередь ставят более мелкие задачи уже перед своими замами. Пока цепочка на этом обрывается, но в планах на 2008 год — продлить ее до руководителей департаментов.

Впрочем, постановка задач — не главное ноу-хау "Акадо". Савюк придумал определять для каждого события его вес. "Все задачи, которые мы ставим перед топ-менеджерами, оцениваются по 10-балльной шкале,— рассказывает Федор Краснов.— Правда, ноль и десять мы никогда не ставим: самый низкий бал ставить глупо, а чтобы получить "десятку" — это умереть нужно на работе".

Система весовых коэффициентов, как утверждает руководство "Акадо", хорошо помогает при планировании и анализе ситуации в компании. "Например, руководство может посмотреть, кто сильнее других загружен в этом месяце, оценив вес задач каждого сотрудника. Или распределить вес по направлениям деятельности — и сразу видно, на чем компания была сконцентрирована в тот или иной месяц: на развитии региональных проектов или розницы в Москве",— объясняет Федор Краснов. Савюк добавляет, что иногда даже перекидывает сотрудников от одного вице-президента к другому, когда видит неравномерную загрузку: "Я считаю, что совокупный вес 40 баллов — это предел возможностей на месяц, и если у сотрудника больше, то помогаю".

Денежно выражаясь

Абстрактный вес для самих вице-президентов имеет вполне конкретное денежное выражение. Именно этот показатель становится главным для расчета их годовых бонусов.

В конце каждого месяца все по очереди начинают отчитываться о выполнении поручений: замы — вице-президентам, а те в свою очередь — президенту. По итогам работы начисляются баллы: если задание, по мнению руководства, было выполнено удовлетворительно, то его вес умножается на коэффициент 0,5, если хорошо — на 1, а если отлично — то на 1,3. Если же задание просто не выполнили, руководство принимает решение: либо аннулировать задание, сочтя его некорректно сформулированным, либо перенести на следующий месяц, записав, что в этом месяце за него присваивается ноль балов. Впрочем, сам Савюк ни одного задания еще не аннулировал: "Просто если ты в начале мая понял, что не справляешься, то предупреди. Не сказал вовремя — ставлю тебе ноль. На уровне вице-президентов это справедливо: слишком высокая ответственность".

Соотношение веса и баллов определяет бонус. "Предположим, максимальный годовой бонус, закрепленный в контракте сотрудника, определен в $10 тыс.,— объясняет Виктор Савюк.— Если в прошлом году соотношение между весом его задач и набранными им баллами составило 95%, то он получит $9,5 тыс., если 80% — то только $8 тыс.". Пока, правда, бонусы по такой системе ни разу не начислялись. В прошлом году систему начали тестировать на вице-президентах с августа, и к новому году средний показатель выполнения ПКС по компании колебался в пределах 70-80%. В этом году система будет впервые испытана полностью. Правда, доживет ли она в существующем виде до конца года, не знает даже сам Савюк.

Поощрение и наказание

"Система ПКС оказалась больше системой наказаний, чем поощрений,— признается Савюк.— Пока что поощрениями у нас выступают хорошие бонусы, коллектив, интересная работа, но не сама система ПКС". Он приводит такой пример: если кидать монетки об стену, то в среднем они будут падать где-то вблизи стены, в идеальном случае прямо около стены. Но никогда монетки не упадут за стеной. "Вот так и у нас,— говорит он,— Коэффициент 1,3 применяется пока крайне редко, так что в среднем даже 100% набрать весьма затруднительно. Отсюда у сотрудников возникает дискомфорт, споры с руководством. Бывает, конечно, когда ПКС выполняется и на 100%, и больше 100%, но это случается редко".

Савюк уже придумал два способа, как справиться с этой проблемой: назначить точку выполнения ПКС. Например, 90%. Набрал больше — умножай свой бонус на увеличивающий коэффициент, меньше — на уменьшающий. Второй вариант: просто увеличить коэффициент за отличное исполнение конкретного ключевого события. Но пока ни тот, ни другой вариант он еще не одобрил. "Я надеюсь, что к концу года мы все-таки научимся планировать, и люди начнут выполнять ПКС, тем более что процент по компании и так растет и уже составляет около 90%",— объясняет Савюк.

Руководитель практики HR-консалтинга компании IBS Елена Данилова считает, что с решением этого вопроса руководителю "Акадо" все же стоит поспешить. "Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал,— говорит она.— Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемого результата все равно не достичь. В данной системе есть четкие цели, которые могут быть достигнуты. Но на практике получается, что выполнить их на 100% все равно невозможно. А это может привести к тому, что топ-менеджеры смирятся с данной ситуацией и перестанут стремиться получить бонус в полном объеме, довольствуясь средним показателем".

Еще одна проблема — субъективизм, заложенный в самой системе, ведь оценки и коэффициенты рассчитывает само руководство, исходя из своих собственных мнений о важности той или иной задачи. "Ильф и Петров как-то написали, что на каждую умную мысль неизбежно найдется свой дурак, который аккуратно доведет ее до абсурда. Я уверен, что когда-нибудь где-нибудь кто-то в рамках ПКС примет несправедливое решение, но пока система распространяется на очень узкий круг лиц, который я могу полностью контролировать. Когда мы начнем внедрять ее на более низких уровнях, начнутся проблемы или она вообще там работать не будет. Так что главное для меня — как раз не стать тем дураком, который доведет эту систему до абсурда",— признается Савюк.

Впрочем, пока Виктор Савюк должен сосредоточиться не на далеком будущем, а на близком. Как считают аналитики, для достижения лидерства в сфере комплексных услуг (интернет плюс ТВ) показатели на экране в холле компании должны к концу года удвоиться. Так что результаты нужны "Акадо" уже сегодня, а значит, времени на доработку системы мотивации топ-мененджеров уже почти не осталось.

досье

Группа компаний "Акадо" создана в марте 2006 года (ранее — "Ренова медиа") по решению акционеров ГК "Ренова" с целью консолидации имеющихся у группы телекоммуникационных активов. В холдинге 51% акций принадлежит Виктору Вексельбергу, 49% — президенту "Ренова медиа" Юрию Припачкину. Выручка ГК в 2006 году составила $110 млн. Основной деятельностью является предоставление услуг телевидения, высокоскоростного доступа в интернет и телефонии в едином пакете корпоративным и частным клиентам. Ключевыми активами холдинга являются ЗАО "Акадо-Столица" (ведущий московский оператор кабельного ТВ, широкополосного доступа в интернет и цифровой телефонии), ОАО "Комкор" (оператор Московской магистральной волоконно-оптической сети, работающий под торговой маркой "Акадо телеком"), а также интернет-провайдеры и операторы кабельного ТВ в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Минске.

27.06.2008 Секрет фирмы, http://www.sf-online.ru