Порой внутренний климат в компании начинает напоминать болото: сотрудники теряют инициативу или, хуже того, даже желание работать вовсе. Такая ситуация чаще всего встречается в небольших компаниях и фирмах семейного типа.

Потеря управляемости персоналом в компании — это показатель того, что система мотивации персонала и стиль руководства самого директора не слишком эффективны. Как правило, все начинается с неграмотной постановки задач. В какой форме вы их даете? Как их фиксируете? Как контролируете? А главное, что если результат не соответствует ожиданиям? Если директор требует «увеличить продажи», то это все равно, что стремление «похудеть». Здесь одного желания мало: организм не станет реагировать на декларацию о намерениях. Для достижения цели он потребует конкретных действий.

Мало сказать — продавайте больше. Нужно определить, на сколько (скажем, на 10%), и, главное, за счет чего следует достигать такого результата. Можно снизить цены или увеличить скидки… Количество сделок возрастет, а вот прибыль, скорее всего, заметно снизится. И виноваты будут не сотрудники, которые честно и не особо задумываясь выполняли распоряжение, а руководитель, который не корректно поставил задачу.

Второй важный момент в системе управления организацией — это распределение функций, а также ответственности и полномочий. Так, если бухгалтера ради экономии бюджета фирмы заставить исполнять роль кадровика, то в конечном счете пострадает и отчетность, да и новые сотрудники, скорее всего, окажутся никуда не годными. Спрашивается, а где тогда экономия? Более того, человек, чувствуя свою некомпетентность, постарается переложить всю ответственность на коллег или на самого руководителя. А директор, который, засучив рукава, выполняет обязанности подчиненного — уже не лидер в коллективе.

К тому же, когда начальника постоянно дергают по пустякам, он тонет в рутине. Ему уже не до «перспектив и горизонтов», ему не хватает времени даже на то, чтобы взвесить и обдумать какие-то текущие ключевые решения.
Вообще, излишняя лояльность руководителя таит в себе множество опасностей. Во многих компаниях сотрудники предпочитают работать по принципу «солдат спит, а служба идет». В конце дня толпа подчиненных бежит к директору с грустными и серьезными лицами, чтобы сообщить, что они не выполнили свои задачи по тем или иным причинам. Ну, например, их постоянно нагружают дополнительными обязанностями. Вот пришли проверяющие или внешние консультанты, заставили делать лишние отчеты. И владелец встает на сторону персонала, дабы избежать конфликтов внутри коллектива. Позволяет раз, другой…, а в итоге формируется «пряничный стиль» управления, при котором за общее дело ратует только сам начальник.

А когда этот самый начальник «вдруг» потребует отчитаться о результатах работы, персонал с негодованием смотрит на своего «папу» как на тирана и перешептывается о том, что «сегодня шеф не в духе и лучше заглянуть к нему попозже».
Маленький совет руководителю: попробуйте сделать хронометраж рабочего времени, которое ушло на решение задач подчиненных, тех, которые, по идее, они должны были уладить сами. А теперь переведите его в денежный эквивалент…

Экстремальные меры
Порой, когда компания окончательно превращается в топкое болото, консультанты рекомендуют даже такую крайнюю меру, как полная смена персонала. Столь кардинальные меры действительно могут принести пользу, но только в том случае, если имеющиеся ошибки в управлении кадрами тщательно проанализированы, разработана новая стратегия менеджмента, и только после этого начался набор новых сотрудников.

Более гуманно, конечно, попробовать «растормошить свое болото», наняв одного — двух совершенно новых управленцев и наделив их полномочиями, достаточными для того, чтобы формировать систему мотивации и контроля. Эти «свежие» люди станут посредниками: они будут спрашивать результаты с персонала, а с них спросите только вы. Подобная схема высвобождает для владельца бизнеса массу времени, которую, наконец, можно использовать для создания стратегии развития компании.
Профессии «начальник», как и любой другой профессии, тоже нужно учиться. Если сотрудники плохо работают — это далеко не всегда означает, что они никчемные специалисты. Довольно часто неэффективный бизнес — это лишь следствие того, что в компании не созданы условия для полноценной работы. Практически любой наемный сотрудник, который «сидит на окладе», почувствовав бесконтрольность и отсутствие весомых стимулов, предпочтет именно сидеть, не затрачивая лишних усилий и не проявляя инициативы. Если владелец допускает, что его подчиненные ведомы, ленивы и безответственны, то в результате так оно и будет.
Поэтому, преобразования в компании руководитель должен начинать с себя самого: сначала пересмотреть собственный стиль управления, оценить те перспективы и возможности, которые отпущены сотрудникам, а уж потом думать об их соответствии либо несоответствии занимаемым должностям.

Любая команда, даже та, которая состоит из гениев и профессионалов, может выиграть только благодаря тренеру. Вы должны осознать, что персонал — это ваш основной ресурс, но он нуждается в грамотной корпоративной культуре со всеми ее составляющими: социальными гарантиями, системой материальной и нематериальной мотивации, учитывающей вклад каждого сотрудника. Только человек, отождествляющий себя с компанией, может быть максимально эффективен. Только тот, кто готов взять на себя ответственность за решение общей задачи, окажется по-настоящему полезен. А дать возможность сотруднику почувствовать себя частью целого, замотивировать его — дело руководителя.

Источник: Асток - Деловая неделя