Евгений Маслов

1. Проблемы взаимодействия в филиальной сети

Часто возникают проблемы взаимодействия сотрудников филиалов и головного офиса, проявляющиеся во взаимных обвинениях и недоверии. Эти обвинения достаточно традиционны независимо от типа филиала и профиля деятельности компании (табл. 2.7).

Таблица . Наиболее часто возникающие обвинения и проблемы взаимодействия

Проанализируем типичные проблемы взаимодействия центра и филиалов. Не следует воспринимать их как нечто исключительное и трагичное. В определенном смысле они неизбежны, так как определяются комплексом субъективных и объективных причин.

Субъективные причины связаны с личностными особенностями персонала филиалов и головного офиса и вообще с природой людей.

Любому человеку свойственна субъективность восприятия. Субъект по определению находится в центре ситуации, он же является отправной точкой при ее оценке. Исходя из этого понятно, почему в центре и в филиале ситуация выглядит по-разному и реакция на воздействие не однозначна. Кроме того, непосредственное окружение субъекта может усиливать ложные интерпретации, искажать информацию. Большое значение здесь имеют сложившиеся стереотипы восприятия иных форм поведения, существующая в филиале культура. Необходимо также учитывать и эмоциональное состояние сотрудников, связанное как с производственными, так и с личными проблемами.

Объективные социально-психологические, организационные причины. В соответствии с социально-психологическими закономерностями людям свойственно позитивное восприятие «своих» и настороженное отношение к другим. В социальной психологии этому явлению дали название «аутгрупповая враждебность» и «ингрупповой фаворитизм». «Своим» обычно приписываются более позитивные черты и мотивы поведения, другим, не входящим в данную группу — наоборот, негативные. Чтобы снизить влияние такой закономерности, необходима организация совместной деятельности и не обязательно в рамках рабочих задач.

Интересы сотрудников центра и филиалов объективно различаются, в том числе и по критериям оценки своей деятельности. Поэтому между подразделениями разного уровня полное понимание и гармония практически недостижимы. Организация сама по себе построена иерархически, в ней зачастую объединены группы с разнонаправленными интересами, что способствует фильтрации и искажению информации.

Чтобы смягчить эти «природные» противоречия, необходимо работать в двух основных направлениях:

q       регламентации процесса управления и взаимодействия с филиалом;

q       формирования единой культуры.

2. Мероприятия по формированию единой культуры

Как говорилось ранее, помимо регламентации деятельности необходимо вести работу по формированию единой культуры. Единые ценности и принципы работы помогут сотрудникам центра и филиалов лучше понимать друг друга и действовать на основе общих приоритетов. Формированию единой культуры будут способствовать мероприятия, инициированные корпоративным центром.

Соответствующее поведение первых лиц филиала (и центра). Руководители, как правило, являются примером для подражания, поэтому на руководящие должности следует подбирать людей, разделяющих ценности компании, а также контролировать их поведение и при необходимости проводить с ними соответствующие беседы.

Расширение сферы общих нерабочих интересов. Необходима организация совместного общения во внерабочее время. Например, проведение спортивно-массовых и культурно-массовых мероприятий, а также конкурсов профессионального мастерства. Оно должно быть проникнуто идеей единства, гордости за компанию, командной работы.

Создание единой корпоративной информационной системы (корпоративный сайт, газета и др). Она позволит доводить до сотрудников примеры лучших достижений, будет способствовать чувству корпоративного единства.

Создание корпоративной символики и атрибутов. Единая символика работает на чувство общности и уникальности, корпоративные знаки отличия (победитель конкурса, лучший в номинации и др.) стимулируют поведение сотрудников в соответствии с ценностями и приоритетами компании.

Изменение системы оценки и поощрения. В новой системе должно предусматриваться вознаграждение за поведение, соответствующее ценностям и стандартам компании. Сотрудники, чье поведение соответствует ценностям компании, имеют преимущество в продвижении на вышестоящие должности в филиалах и корпоративном центре.

Общие для всей компании программы развития, обучения, ротации. Участие в единых (в рамках должностных категорий) учебных программах компании, особенно если они проводятся на базе корпоративного центра, способствуют лучшему пониманию «духа» компании, ее единства и общих целей.

Разработка и внедрение единых корпоративных стандартов рабочего поведения. Позволяет сотрудникам иметь понятные ориентиры, в соответствии с которым должно строиться и оцениваться их поведение (см. приложение 10).

3. Механизмы согласования и оптимизации взаимодействия в системе «филиал — головной офис»

Для того, чтобы  снизить  угрозу потенциальных конфликтов между центром и  филиалами  и повысить эффективность взаимодействия целесообразно использовать следующие механизмы:

q       Оптимизация информационных потоков.

q       Ротация персонала.

q       Стажировки в филиалах и головном офисе.

q       Общекорпоративные мероприятия.

q       Семинары по командообразованию.

q       Консультационный совет.

Прежде всего необходимо навести порядок в системе информационных потоков. Очень часто головной офис запрашивает избыточную информацию от филиалов, как говорится, на всякий случай, вдруг понадобится для отчетов. При этом различные структурные подразделения головного офиса могут запрашивать одну ту же информацию, не согласовывая подобные требования между собой и, тем самым, перегружая сотрудников филиалов избыточной отчетностью. Необходимо стремиться к внедрению передовых технологий обмена информацией с использованием современных технических средств. Например, сети универмагов розничной торговли «Уол-Март» (Wal-Mart) и «К Март» (К Mart) используют телеконференции для обеспечения менеджеров торговых точек руководящей поддержкой и консультациями из штаб-квартиры компании. Телеконференции позволяют им сочетать инициативу низовых менеджеров с опытом центрального управленческого аппарата. Используя телеконференции, любой сотрудник может еженедельно «встретиться» с другим сотрудником, получить необходимую информацию и ответы на текущие вопросы.

Необходимо обеспечить ротацию персонала. Переход на работу в головной офис сотрудников из филиалов способствует более адекватному восприятию и позитивному имиджу филиалов. Если ротация в филиалы затруднена из-за сопротивления сотрудников, необходимо стремиться к организации стажировок в филиалах для сотрудников головного офиса. Следует проводить совместные общекорпоративные мероприятия. Например, приглашать в качестве поощрения сотрудников филиала на общекорпоративные мероприятия в центр (празднование Нового года, дня рождения компании, спортивный праздник и др.). Руководству компании нужно почаще выезжать на корпоративные мероприятия в филиалы.

Необходимо не менее двух раз в год проводить семинары по командообразованию с участием управленческого персонала головного офиса и филиалов. Такие мероприятия могут проходить в рамках стратегических сессий, связанных с организационным развитием. Формат семинаров должен предполагать общение руководителей центра и филиалов.

Для решения спорных вопросов, связанных с взаимодействием филиалов и подразделений головного офиса, целесообразно сформировать консультационный совет, в который бы вошли директор по филиальной сети, директор по персоналу, несколько наиболее авторитетных директоров филиалов. Консультационный совет должен проводиться систематически, а также оперативно при возникновении экстренных ситуаций во взаимодействии филиалов и центра.

книга "Филиальная сеть:развитие и управление"