В то же время многие руководители считают оценку исполнения (аттестацию, оценку работы и т. п.) одной из самых своих нелюбимых задач. Почему? Людям нравится получать комплименты, а вот объективная оценка качества выполненной в течение года работы далеко не всем по вкусу. Да и менеджерам редко доставляет удовольствие искать доводы, подтверждающие неэффективность их подчиненных (а значит, косвенно, и их самих), а после «разбора полетов» еще и поднимать моральный дух своей команды, мотивировать к дальнейшим трудовым подвигам…

Чтобы избежать субъективизма при оценке исполнения, эта процедура должна стать обязательным элементом целостной системы управления исполнением. Одноразовое использование оценки (в качестве «кнута») не будет способствовать достижению поставленных целей. В этой статье мы хотим поделиться накопленным нами опытом построения системы управления исполнением для достижения целей, поставленных руководством для сервисных подразделений компании¹.

Квалификационные требования

Для достижения финансовых целей компании перед каждым сервисным подразделением Innoware поставлена задача: коэффициент оплачиваемого времени в среднем по подразделению должен составлять 70% от доступного рабочего времени. Это означает, что в среднем в месяц консультант может потратить на выполнение неоплачиваемых работ не более 49 из 162 рабочих часов. К неоплачиваемому времени отнесены, например, исправление допущенных ошибок, работа на внутренних проектах, обучение, участие в мероприятиях, имеющих отношение к продажам услуг и продвижению компании на рынке, а также — отпуска, больничные листы и т. п. Таким образом, не менее 113 часов в месяц консультант обязан выполнять работы, приносящие компании прибыль. Это возможно только в том случае, если консультанты показывают достаточно высокий уровень исполнения.

Что в нашей компании считается «высоким уровнем исполнения»? Мы определили для себя следующие критерии:

Для того чтобы консультант смог достичь требуемого уровня исполнения (иметь соответствующую рабочую загрузку), он должен обладать очень высокой квалификацией. Поэтому мы определили критерии, в соответствии с которыми можно оценить уровень квалификации сотрудников:

На основе выделенных критериев мы сформулировали корпоративные квалификационные требования (табл. 1).

Табл. 1. Квалификационные требования консультанта по разработке (фрагмент)

Затем для каждого навыка описали уровни соответствия принятым в компании стандартам и нормам. Такой подход позволяет нам минимизировать разночтения в понимании требований сотрудниками и руководителями (табл. 2).

Табл. 2. Описание навыков (фрагмент)

Квалификационные требования разрабатывались совместно с руководителями сервисных подразделений, они стали для нас своеобразной системой координат, основой всей системы управления персоналом (рис. 1). Для того чтобы требования соответствовали текущим бизнес-целям, мы их периодически пересматриваем.

Рис. 1. Система управления персоналом компании Innoware

Планы обучения

На основе принятых квалификационных требований мы разработали стандартные планы обучения для каждой должности и грейда — как для подтверждения грейда, так и для подготовки к переходу на следующий. Наличие подобных планов позволяет нам стандартизировать программы обучения и соответствующим образом планировать работу тренеров. Планы обучения также периодически пересматриваются и по мере необходимости обновляются.

В таблице 3 представлен фрагмент стандартного плана, рассчитанного на шесть месяцев обучения. В каждом конкретном случае план корректируется в зависимости от потребностей сотрудника в дополнительном обучении; сроки обучения могут быть увеличены (до одного года).

Табл. 3. Стандартный план обучения и развития для подтверждения грейда 3 консультанта-разработчика (фрагмент)

Адаптация новых сотрудников

Программа адаптации нового сотрудника в нашей компании начинается с момента подписания им предложения о работе, в котором описаны цели и задачи на период испытательного срока. Таким образом, с первого дня в компании новичок знает, чем ему необходимо заниматься в первую очередь и каких результатов от него ожидают. Кроме того, за каждым новым сотрудником закрепляется наставник: как правило, им становится его непосредственный руководитель, либо один из сотрудников старшего грейда.

Для успешной работы в нашей компании каждый новичок обязательно должен пройти ряд тренингов, которые помогут ему приступить к работе и адаптироваться в коллективе. Например, чтобы включиться в проект, ему необходимо:

Поскольку мы разработали стандартные планы обучения для каждой должности и грейда, процесс обучения сотрудника начинается с первых дней его работы в компании (табл. 4).

Табл. 4. Стандартный план обучения на период испытательного срока

В обучении выделяется два этапа:

Для эффективного управления планами обучения мы используем автоматизированную систему управления проектами³. Она позволяет своевременно получать актуальную информацию, отслеживать прогресс в обучении сотрудников, управлять несколькими проектами одновременно, планировать загрузку обучающихся и тренеров (в часах), а также быстро реагировать на изменения, что очень важно в нашем бизнесе.

Инвестиции компании в подготовку нового консультанта начинают возвращаться уже через два месяца после прихода новичка в компанию.

Оценка исполнения

В нашей компании целью оценки исполнения является определение того, насколько квалификация сотрудника соответствует требованиям компании, а также — насколько она способствует достижению поставленной цели (и запланированного уровня оплачиваемой загрузки сотрудника).

Процедура оценки исполнения включает следующие этапы (рис. 2):

Рис. 2. Процедура оценки исполнения

Один из самых сложных этапов оценки для всех участников — заполнение оценочных форм. В первую очередь это связано с тем, что сотрудникам следует проанализировать результаты своей работы за отчетный период и корректно внести информацию в таблицу (в электронном виде). Поэтому для нас важно было разработать максимально простую и понятную форму (с разъяснениями) и предусмотреть напоминания о сроках.

Сейчас в компании осуществляется проект по автоматизации процесса оценки исполнения в ERP-системе (Microsoft Dynamics NAV). Мы считаем, что в дальнейшем сможем проводить оценку персонала эффективнее и быстрее, в том числе — готовить разнообразные отчеты, а также хранить в одной системе целостную информацию по каждому сотруднику.

После того как все участники оценки заполнили формы, документы необходимо консолидировать, проанализировать, а затем представить результаты в понятном для сотрудников виде. Практика показывает, что людям удобнее воспринимать информацию представленную наглядно — в виде графиков или диаграмм. Фрагмент формы с соответствующими диаграммами показан на рисунке 3, а консолидированная форма оценки — на рисунке 4.

Рис. 3. Форма для оценки исполнения (фрагменты) и диаграммы, наглядно представляющие полученные результаты

Рис. 4. Консолидированная форма оценки

Как правило, в оценках наблюдается расхождение — это нормально, но разброс больше чем в два балла (в нашей четырехбалльной шкале) становится поводом для дополнительного анализа и предметного разговора со всеми участниками процедуры.

По результатам оценки проводится конструктивный диалог между руководителем и его подчиненным, в ходе которого:

Проведение комплексной оценки исполнения позволяет нам определить уровень эффективности сотрудника и уровень соответствия его компетенций требованиям должности, а также — спланировать дальнейшее развитие.

Построение карьеры

Наша компания предлагает своим сотрудникам широкие возможности для развития карьеры — как вертикальной, так и горизонтальной. Те, у кого есть способности и желание занимать в будущем менеджерские позиции, с первого дня работы в организации четко представляют себе свою «карьерную лестницу». Те, кто не хочет руководить людьми (а таких немало!), также имеют возможности для дальнейшего профессионального развития.

С течением времени сотрудники Innoware подключаются к выполнению все более сложных задач, принимают участие во всех стадиях проекта. Пройдя соответствующее обучение, они начинают разбираться в смежных профессиональных областях, их чаще привлекают к принятию сложных решений. Прогрессивное повышение квалификации и накопление опыта отражается в принятой у нас системе грейдов: человек последовательно переходит с грейда на грейд — становится старшим консультантом, руководителем группы/подразделения — или переключается на другую профессиональную область.

Обобщая накопленный в компании опыт, мы разработали матрицу продвижения сотрудников с грейда на грейд (табл. 5), с помощью которой мы можем более эффективно использовать человеческие ресурсы в работе над проектами.

Табл. 5. Матрица продвижения сотрудников

Внедренная в Innoware комплексная система управления исполнением помогает нам достигать поставленных целей и намечать новые. Обучая сотрудников, развивая их компетенции, поддерживая интерес к работе, мы развиваем компанию, делаем ее эффективнее, динамичнее, а наш капитал становится все более «интеллектоемким».
___________
¹ Сервисные подразделения компании Innoware (у нас их три) отвечают за оказание услуг клиентам по внедрению ERP-систем. Данная статья подготовлена на примере подразделения, оказывающего услуги по разработке.
² Компания внедряет такие ERP-системы, как Microsoft Dynamics AX, Microsoft Dynamics NAV, JD Edwards Oracle, 1C, HansaWorld.
³ Управление проектами ведется в соответствии с методологией, разработанной в компании IW URM (Unique Reliable Method), MS Project Professional, MS Project Server.

Плыгунова Ирина, Трубецкая Марина