Существует афоризм, согласно которому успешность работы организации
является произведением способностей и мотивации ее сотрудников. Между
тем нередко приходится слышать сетования первых лиц и их помощников на
то, что руководимые ими команды достигли "плато продуктивности". Люди
работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость
уступают место формальному исполнению своих обязанностей "от и до", а
некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте
как тягостную повинность. Налицо симптомы известной корпоративной
болезни, имя которой - демотивация работников. Стоит ли, однако,
громогласно "пенять на зеркало"?
Не секрет, пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь
связаны с недостаточной психологической компетентностью самих
руководителей, недооценивающих важности мотивирования подчиненных, а
главное - практически не владеющих приемами мотивирования.
Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что
компетенция "мотивирование" оказывается у них одной из наименее
развитых. Простой вопрос: "Как Вы мотивируете своих сотрудников?" -
ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся
весьма незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете
прямых и косвенных выплат.
Между тем в западном менеджменте "мотивирование подчиненных" выступает
ключевой управленческой компетенцией. В той или иной формулировке она
непременно входит в корпоративные модели компетенций (т.е. приоритетные
стандарты управленческого поведения, которые должны демонстрировать
менеджеры) ведущих мировых компаний - Xerox, Cola, Cadbury, Shell и др.
На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (т.е. конкретных
стимулов эффективной работы) корпорации проводят систематические
мониторинги "мотивационного фона". Подобные мониторинги являются
непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала),
проводимых по указанию и для высшего корпоративного руководства.
Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими,
корпоративной верхушкой оперативно предпринимаются необходимые меры
(некоторые из них представлены в таблице 1). Цели? По данным экспертов
"Strategic Management Journal", эффективные технологии нематериального
стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы
увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума
незапланированную руководством текучесть персонала.
Итак, какие факторы оказывают влияние на высоту достиженческой планки,
задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им
усилий для выполнения поставленных задач? Вопрос непраздный: знание
механизмов рабочей мотивации является ключом эффективного управления ею в
интересах и компании, и самих работников.
1.1. Составляющие рабочего энтузиазма
Пытаясь ответить на данный вопрос, корпоративные психологи пришли к
выводу (достаточно, впрочем, очевидному с точки зрения здравого смысла),
согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от
трех моментов.
Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его
активность приведет к запланированному рабочему результату - росту
объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной
реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания
клиентов и т.д.
Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся
незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.
И, наконец, - это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.
Исходя из этой модели, нетрудно выделить основные причины демотивации.
Специалисты будут работать "спустя рукава" в той мере, в которой они
испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов,
сомневаются, что их успешность будет отмечена и вознаграждена, и,
наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого "приза".
Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует
сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по
повышению уровня мотивированности своих сотрудников.
1.2. Уверенность в успехе
На чем люди базируют свою уверенность или скепсис в возможности добиться
поставленных руководством задач? В первую очередь, безусловно, на
оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется
оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых,
информационных. Вспомним традиционные сетования: "Нам бы такие же деньги
(компьютеры, полигоны, лаборатории), как им (американцам, европейцам,
японцам) - мы бы горы свернули..." Немалую роль играет и оценка степени
личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых
помех.
И здесь вновь небезынтересен экскурс в корпоративную психологию.
Обнаружено, что центральное место в процессах профессиональной мотивации
принадлежит тому, каким образом данный менеджер или специалист склонен
объяснять себе причины достигнутого успеха/неуспеха. Допустим, в
компании значительно упал объем продаж и ее теснят конкуренты. Как это
можно интерпретировать? С одной стороны, как результат грубых просчетов
руководства коммерческой службы, а с другой - как итог сугубо внешних по
отношению к данным менеджерам обстоятельств. Например, низкой
платежеспособностью основной массы покупателей. Понятно, что склонность
валить неудачи на внешние факторы рождает у работников пассивность и
низкую мотивацию достижения: если все зависит не от меня, стоит ли
вкалывать?
Кстати, в объяснении причин профессионального успеха и неуспеха
существует известная "асимметрия". Причем она бывает двух видов.
Наиболее распространенный вариант - работники охотно приписывают себе
ответственность за достигнутые успехи. А вот ответственность за неудачу
перекладывается ими на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов,
времени, неблагоприятные тенденции рынка и т.д. В соответствии с
известной поговоркой, что у победы всегда находятся родители, а
поражение оказывается сиротой.
Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно
заслуженный успех упорно приписывают везению или участию коллег и упорно
отказываются принимать похвалу руководства. Почему они это делают? Из
опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы "не
потянут" и получат взыскание. Иначе говоря, в первую очередь при выборе
профессиональных целей и стандартов выполнения ими движет не стремление
достичь успеха, а желание избежать неудачи. Таким образом, если
работник, ориентированный на достижения, думает: "Если быть, то -
первым", его мотивированный страхом неудачи напарник озабочен тем, "как
бы не оказаться худшим".
Какие следствия вытекают отсюда для руководителей? Начинайте работу по
мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию. При
проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, сообщайте
им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируйте в них
установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.
Несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность
в ее преодолимости. В противном случае, главным побудительным мотивом
для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Как
усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное? Начните с
себя. Будьте образцом уверенности и энтузиазма для окружающих.
Руководители порой не представляют, сколь сильно их настрой передается
подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной
стратегии или достижимость планируемого проекта, стоит ли удивляться
пораженческим настроениям внутри его команды? Введите среди своих
заместителей и помощников "табу" на заявления типа: "мы не сможем
отодвинуть конкурентов" или "нам не удастся повлиять на ход событий".
Отнюдь не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых
проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда
должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. Что
же касается высокотревожных работников, по возможности старайтесь не
давать им заданий с высокой долей риска и неопределенности. Эти люди с
лихвой оправдают свое присутствие в компании, прилежно выполняя более
рутинную работу, от которой будут открещиваться их более уверенные и
амбициозные коллеги.
Действенными "лекарствами" против неуверенности исполнителей в своей
компетентности являются специально организованная система наставничества
(предполагающая прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников), а
также бизнес-обучение. Наставничество и тренинги не только предоставляют
работникам эффективные модели делового поведения, но и активно
стимулируют их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе.
Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и
усиливает профессиональную уверенность.
1.3. С оглядкой на коллег
На рабочую мотивацию влияют и другие факторы. Каждый профессионал
неизбежно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы
(времени, энергии, опыта и квалификации) с величиной получаемого
вознаграждения. Причем последнее включает в себя не только прямые
выплаты, но и целый ряд других моментов, например, возможность
профессионального и должностного роста, публичное признание коллег и
руководства.
Данное сопоставление имеет и еще один аспект. Профессионалы сравнивают
величину получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег, а также
сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации,
опыта и т.д. Интересно, что подобное сопоставление происходит постоянно и
распространяется даже на относительные "мелочи", значимость которых для
работников часто недоучитывается их руководителями. Речь может идти, в
частности, о распределении новой оргтехники и служебного транспорта или
персональном составе группы отъезжающих в престижную загранкомандировку.
Если, по мнению работника, его вклад существенно перевешивает величину
поощрения или ему "недодают" по сравнению с другими, он чувствует себя
ущемленным и его рабочий энтузиазм падает. "Начальство меня не ценит",
"меня держат за наивного дурачка, на котором можно пахать задаром", "шеф
думает, что я не могу найти ничего получше и потому вынужден мириться с
нынешней работой..." - вот типичные рассуждения обиженных. Безусловно,
дальнейшее развитие событий будет зависеть от конкретных особенностей
работника и ситуации. Одни "убавят" в работе, другие отправятся "на
разборку" с руководством, третьи пересмотрят весомость собственного
вклада и убедят себя в том, что получают по заслугам.
Почему происходят подобные конфликты? Часто работники и их руководители
измеряют ценность данного специалиста различными мерками. Сами
профессионалы склонны ставить во главу угла именно те из присущих им
характеристик, по которым они превосходят коллег. В результате одни
работники преувеличивают ценность диплома престижного вуза, другие -
роль профессионального стажа (за одного "обстрелянного" трех
"необстрелянных" дают!), третьи - факт пребывания в известных компаниях.
Как избежать расхождения оценок подчиненных и руководителей? Уже в
момент найма четко обговаривайте с привлекаемыми специалистами
"стоимость" тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов
компании. В дальнейшем также полезно периодически отслеживать мнение
подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения
весомости внесенного вклада. Сравните точку зрения подчиненного с
собственной оценкой. Если мнение работника относительно сложившегося
дисбаланса кажется Вам обоснованным, будьте готовы пересмотреть свою
позицию и предоставить ценному специалисту дополнительное
вознаграждение, льготы и преимущества. В противном случае постарайтесь
убедить его, что он переоценивает свою роль и ему следует умерить
исходные амбиции.
1.4. Лекарства от демотивации
Говорят, нет ничего практичнее хорошей теории. И это не пустая
декларация. Современная корпоративная психология предлагает широкий
спектр технологий управления рабочей мотивацией.
Эффективным способом совершенствования компетенции "мотивирование"
выступает коучинг - индивидуализированная технология развития
менеджерского потенциала. Она предусматривает диагностику сложившегося у
данного управленца стиля мотивирования, составление совместно с
консультантом плана развития (некоторые из входящих в подобные планы мер
мы обсуждали выше) и отслеживание успешности развития в ходе
периодических сессий. В отличие от центров развития, рассчитанных на
управленцев самых разных уровней, коучинг в первую очередь адресован
менеджерам высшего звена.
Безусловно, описанные программы дают максимальный эффект, будучи
подкрепленными мерами общеорганизационного порядка и, в частности,
соответствующей "доводкой" корпоративной культуры организации. В первую
очередь речь идет здесь о росте информационной открытости руководства
компании по отношению к работникам, гарантиях профессионального обучения
и должностного роста. Иногда, впрочем, и этого мало. Порой первые лица
компании сталкиваются с необходимостью в сжатые сроки "выстроить"
мотивацию всей организации в едином направлении, сфокусировать
общекорпоративные усилия на нескольких ключевых направлениях,
обеспечивающих компании стратегический прорыв.
В подобных случаях задачи руководителей более всего напоминают задачи
полководцев накануне решающего сражения, когда после выбора направлений
главного удара необходимо не только соответствующим образом
сосредоточить войска, но самое главное - воодушевить людей, сформировать
у них настрой на победу, готовность приложить максимум усилий для ее
достижения.
Отвечая подобным запросам, корпоративная психология, в дополнение к
рассмотренным выше "персонализированным" техникам, разработала
специализированные "макротехнологии" мотивирования. Последние работают в
общекорпоративном масштабе и потому позволяют одновременно
воздействовать на весь персонал компании.
Конкретный пример. Всемирно известный производитель намеревается резко
упрочить конкурентные позиции на различных географических рынках.
Проанализировав ситуацию, правление приходит к выводу, что критическими
для успеха являются три компетенции: "ориентация на достижение",
"гибкость" и "ответственность". Как, однако, транслировать выделенные
приоритеты тысячам рядовых сотрудников? Как в сжатые сроки доходчиво
донести до каждого работника необходимость и суть планируемых инноваций?
Как, наконец, наполнить общекорпоративные приоритеты личностно-значимым
содержанием, превратить их из "только знаемых" в реальные побудители
каждодневной рабочей активности тысяч сотрудников?
Президент компании записывает специальное видеообращение к сотрудникам
компании, излагающее суть и стратегическую необходимость предлагаемых
инноваций. Растиражированный ролик оперативно доводится до каждого
структурного подразделения внутри национальных и региональных
представительств. Просмотр видеообращения выносится на каскадные
бизнес-семинары, организуемые по принципу "сверху вниз", когда рядовые
участники семинаров для топ- и мидл-менеджмента выступают далее в роли
соведущих (вместе с внешними консультантами) семинаров для собственных
отделов.
В ходе семинаров участники заинтересованно обсуждают и конкретизируют
суть новых компетенций применительно к своим подразделениям и
должностям, анализируют выгоды внедряемых стандартов рабочего поведения,
производят самооценку и оценку подразделения в целом по каждой из трех
новых компетенций и, самое главное, намечают конкретные меры по их
практическому внедрению в свою работу. Новые компетенции включаются в
число приоритетных стандартов последующих аттестаций персонала. На них
же "завязывается" и система материального/нематериального
стимулирования... Итог? Двукратный рост рыночной стоимости акций
компании.
Наконец, в мотивационном менеджменте крайне важен и учет так называемого
"отраслевого фактора". Последний предполагает "увязывание" модели
стимулирования со спецификой работы и задачами тех или иных
специалистов. О чем здесь речь? Грамотная стандартизация любой
деятельности по продуктивности, качеству и срокам исполнения позволяет в
каждом конкретном случае выделять и целенаправленно "подкреплять"
именно те стандарты рабочего или управленческого поведения, которые
ведут к успеху. Последнее же способствует резкому повышению
эффективности управления исполнением. Развернутое обсуждение данного
вопроса вполне заслуживает отдельного сообщения. Сейчас же хотелось бы
подчеркнуть другое. Эффективное управление рабочей мотивацией,
независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не
предполагает деструктивного манипулирования работниками с целью выжать
из них максимум возможного. Задача ответственного менеджмента и
специалистов по организационному поведению иная - сделать структуру
профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и
устойчивой, способствовать гармонизации бизнес-интересов компании и
отдельных работников. Именно первые лица организации в силах сделать
так, чтобы их сотрудники признали: работа - лучший способ убить время!
Электронный бюллетень "Навигатор. Бизнес-образование: Новости, проблемы, решения"
Источник: http://www.unitcon.ru |
