В компании, работающей в сфере В2В, был введен новый сервис для клиентов компании. Основной целью новшества было повышение привлекательности продуктов компании, позиционирование компании как надежного и ответственного партнера. Ожидалось, что новая услуга заинтересует региональных клиентов. Для того чтобы облегчить сотрудникам филиалов работу с новой услугой, а заодно и улучшить их навыки продаж и работы с клиентами, было решено провести специальное обучение.

Специалисты центрального офиса разработали учебную программу, содержащую как информацию о новой услуге, так и техники ее продажи, тонкие приемы позиционирования компании. Программа была «обкатана» на сотрудниках центрального офиса, получила высокую оценку руководства, затем было проведено обучение сотрудников филиалов. Результат оказался неожиданным: только в пяти филиалах продажи выросли, в других они либо остались на прежнем уровне, либо упали.

С вопросами создания и развития региональной сети встречаются компании различных отраслей и форм собственности. По-хорошему, деятельность филиалов, все вопросы их развития должны быть регламентированы региональной и филиальной политиками, созданными не формально, а являющимися инструментом управления региональной сетью. Такая политика дает возможность принятия качественных тактических решений по каждому филиалу и даже сотруднику, оперативного реагирования на все нештатные ситуации, которые возникают в непростой филиальной жизни.

Если такой инструмент у компании есть, ей понятно, куда и какими шагами движется филиальная сеть, где «место привала», какими «вехами меряется путь», как и за счет чего она развивается, почему именно такими темпами и в таком направлении, известны также «места складирования» той самой «соломки», которую в случае чего можно и подстелить, словом, если существует непротиворечивая работающая система работы с филиалами, тогда вопросов кому, чему и как обучать не возникает, либо они решаются достаточно гибко и быстро.

Если такого инструмента нет, либо он недостаточно хорошо отточен (что встречается гораздо чаще), то обучение носит более ситуативный характер. Понятно, что обучать сотрудников надо, без этого не построишь хорошей филиальной сети, не удержишь ее от давления конкурентов. Понятен и круг запросов, круг тем, которые необходимо осветить и проработать. Это, как правило, все, что касается общей осведомленности сотрудников о деятельности компании, знание продукта, коммуникативная компетентность, умение работать с клиентами, продавать, вести переговоры. В общих чертах понятны и потребности в обучении руководителей филиалов, которым нужны различные менеджерские навыки.

Итак, обучение, которое ведется силами центрального офиса, призвано решать ряд задач:

1. Повышение общей компетентности сотрудников в ряде общих или специальных вопросов.

2. Формирование и развитие определенных навыков, например, навыков продаж и обслуживания клиентов, ведения переговоров, управления людьми, и т. д.

3. Дополнительная мотивация персонала. Обучение является мощным мотивационным стимулом, а для сотрудников, находящихся в удалении и не имеющих тесной связи с центральным офисом, тем более.

4. Поддержка определенных проектов (выведение на рынок нового продукта, переход на новую форму обслуживания клиентов, введение новой системы отчетности и т. п.).

5. Получение обратной связи от сотрудников, а также получение информации о самом регионе, о работе филиала. Информация, получаемая таким образом, зачастую оказывается гораздо более «рельефной» и ценной, чем многие отчеты, вне зависимости от того, проводится ли обучение на месте, непосредственно в филиале, или представители филиалов собираются в центральном офисе.

6. Усиление позиций компании в регионе, изменение имиджа компании. Иногда именно это является целью обучения, например, когда меняется позиционирование компании, меняется продуктовый портфель и т. д. Этот эффект может достигаться косвенно, особенно в регионах, где население еще мало знакомо с различными формами обучения.

7. Обучение может служить целям знакомства и более быстрой адаптации вновь принятых на работу сотрудников. «Сотрудники приедут на обучение, и познакомимся с новым заместителем директора филиала, надо поговорить с ним о...», — часто можно услышать во многих офисах. Понятно, что личная встреча дает возможность не только быстрее наладить связи, но и быстрее договориться о многих вопросах.

Обучение в компании с филиальной сетью проводится в центральном офисе, куда съезжаются представители различных филиалов, чаще руководители, и на местах для сотрудников одного или нескольких, соседствующих филиалов.

Обучение, проводимое в центральном офисе (или резеденциально, на «выезде», что не меняет дела) часто проходит в рамках региональной конференции. Это создает возможность решения целого ряда задач, касающихся не только, и не столько обучения, но и управления всей региональной сетью в формате встреч со всеми представителями филиалов, круглых столов или тренингов. Опыт крупных компаний с разветвленной региональной сетью показывает, что даже при одновременном участии в такой конференции 100 и более руководителей филиалов, возможно организовать эффективное обучение в нескольких тренинговых группах, работающих параллельно. Для такой компании может быть разработана программа, обеспечивающая единовременный мощный информационный «вброс» и способствующая формированию новых подходов к работе во всей компании.

В тоже время, многие компании используют гибкий вариант обучения, позволяющий сформировать группы с учетом реальных потребностей в обучении людей. Плюсы такого подхода очевидны: тренинги или семинары, проводимые в рамках конференции, интегрируются в общий круг обсуждаемых тем, но участники получают реальные инструменты для решения поставленных задач с учетом их потребностей в обучении. Такой подход повышает не только мотивацию к обучению, но и может принципиально повлиять на внедряемость принятых на конференции решений. Если же программа конференции не столь хорошо продумана, носит более хаотичный характер, то эффект от обучения ниже. Эффект мероприятия в целом зависит от многих факторов, его проведение требует тщательной подготовки, учета многих, на первый взгляд самых незначительных деталей, слаженной работы топ менеджмента, четких внутренних коммуникаций.

Что касается самого обучения, то если оно проведено качественно, то негативных последствий, как правило, не возникает. Хотя они не исключены, например, когда то, чему учат, явно идет вразрез с принятыми стандартами в компании, или демонстрируемыми на конференции образцами работы. Реальная ситуация: тренинги по менеджменту для руководителей филиалов проводятся по заказу руководства компании с целью повышения управленческой компетентности и гибкости руководителей филиалов. Они посвящены вопросам ситуативного лидерства, выработке умений мотивировать подчиненных, развивать их инициативу, лучше использовать имеющийся потенциал. При этом первые лица компании в ходе совещаний, круглых столов, при неформальном общении на конференции демонстрируют жесткий, авторитарный стиль управления, присущий им и в повседневной работе. Результат можно предвидеть.

Кроме того, проведение региональных конференций не решает задачи обучения всех сотрудников филиалов по понятным экономическим соображениям. Их обучение проводится на местах, в филиалах компании.

Обычно разрабатывается единая учебная программа, или несколько программ, учитывающие текущие задачи и потребности в обучении сотрудников. Обучение проводится, все довольны, но видимых изменений не происходит. Нет прироста знаний сотрудников, нет улучшения навыков, более того, иногда достигается противоположный эффект — сотрудники филиалов в большей степени убеждаются в мысли, что Москва далеко, «им там не понять наших проблем», в «центральном офисе сплошные теоретики, их бы к нам, вот тогда б мы посмотрели». Сотрудники уже через несколько месяцев совершенно не помнят, чему их учили, и как это можно применять в работе. Соответственно, в центральный офис докатываются отголоски недовольства, что учили «не тому и не так».

Готовясь к проведению следующего учебного цикла, компании меняют провайдеров, набирают и обучают собственных тренеров, изменяют формат учебных материалов. Проводится анкетирование, опросы. У филиалов спрашивается, что бы они хотели узнать, чему поучиться. Кажется, что все запросы удовлетворены, а ожидаемый эффект так и не достигнут. Следующая учебная программа начинается с воспоминания, что в прошлый раз «что-такое было», и вместо дальнейшего продвижения по курсу идет повтор забытого всеми пройденного материала.

Обучение сотрудников региональных подразделений во многих компаниях является отдельной статьей бюджета, в него вкладываются немалые средства. Однако многие компании жалуются на то, что средства, вкладываемые в обучение, расходуются неэффективно. Бывают случаи, кода после обучения уходят хорошие сотрудники, либо снижается мотивация целых филиалов. Причин этого может быть несколько, но большинство из них лежит в непонимании или недостаточном учете региональной специфики, а также в игнорировании фактора территориальной удаленности, обуславливающей возникновение определенных социально-психологических эффектов.

В разных регионах, и даже городах одного региона, складывается различная экономическая, политическая ситуация, преобладают различные типы хозяйствования, несхожие ситуации складываются на рынке труда. Соответственно, региональные отделения могут значительно отличаться образовательным уровнем сотрудников, преобладающим типом мотивации, отношением сотрудников к работе в данной компании. Например, в одном филиале все сотрудники имеют высшее образование, а то и два, вдумчиво, серьезно относятся к работе. В другом филиале сотрудники не имеют необходимых навыков, не хотят прикладывать усилий к их получению, не готовы даже к минимальной ответственности. Единая тренинговая программа, проводимая в таких филиалах, «пройдет мимо» каждой группы сотрудников: для одних она будет примитивна, для других — чересчур сложна. Чаще всего региональное обучение проводится редко (один-два раза в год в лучшем случае), что также демотивирует сотрудников — одни видят в этом недооценку их работы, попытку свести ее к шаблонам, невостребованность их знаний и умений, другие — чрезмерные требования и опять же, непонимание их работы и т. п.

Те же сложности могут возникнуть, если в силу разной ситуации на региональных рынках труда работа в компании имеет разную привлекательность для представителей разных регионов. Давно работающие сотрудники, скорее всего, окажутся гораздо более компетентными, и будут ожидать от обучения прояснения сложных нюансов, в то время как в филиалах с высокой текучкой будут скорее необходимы базовые учебные программы.

В подборе людей в региональные представительства прослеживаются два подхода.

Первый подход — компании подбирают на ключевые позиции филиалов людей, соответствующих представлениям менеджмента компании о том, каким должен быть сотрудник. Это люди с ценностями, сходными с ценностями компании, легко воспринимающие ее корпоративную культуру и т. д. Иногда бывает так, что в центральном офисе, в Москве, они ощущают себя в большей степени как дома, чем в своем регионе, с клиентами и партнерами. Такой стиль подбора присутствует в компаниях с западным менеджментом, например, в некоторых фармацевтических компаниях. Преимуществом такого подхода является то, что любой региональный представитель действительно является «лицом» компании. Недостатком — возможные сложности, возникающие при работе в региональной бизнес-среде.

Второй подход — это поиск в регионе людей, хорошо включенных в местное бизнес-сообщество, имеющих тесные связи на всех его уровнях и вхожих в кабинеты. Иногда таких людей переманивают, перекупают, и они далеко не всегда являются специалистами в той области, где им предстоит работать. Зато у них есть налаженные связи, возможность быстрого «проталкивания» нужного решения. Их лояльность к компании прямо пропорциональна тем дивидендам, финансовым, имиджевым, властным, которые она дает. Такой принцип подбора можно наблюдать в страховых и оптовых компаниях.

Критерии подбора людей на ведущие должности в филиалы и представительства должны быть обусловлены региональной политикой организации, ее приоритетами в том или ином регионе. Однако во многих компаниях существует тенденция подбора менеджерами компании персонала в регионы «под себя». В результате организация имеет филиалы с разным стилем ведения бизнеса, с различными мотивационными профилями сотрудников. Понятно, что единая учебная программа не только не поможет сотрудникам решать их текущие или стратегические задачи, но будет воспринята, как признак «непонимания» со стороны центрального офиса.

Кроме того, стиль деловых отношений в разных регионах различен. Соответственно, тренинговая программа, например, по переговорам, содержащая блок по этикету и вполне уместная в Москве и Питере, кое-где может вызвать недоумение: «Так нас клиенты не поймут, у нас все проще...».

Интересная ситуация возникает, если сотрудники нескольких филиалов, расположенных «по соседству» (в городах, отстоящих друг от друга на 200—300 км) съезжаются в один филиал для обучения. Иногда такие встречи производят сильный позитивный эффект — знакомство с новичками, обмен опытом, обсуждение новостей и уровня жизни у соседей делает тренинг запоминающимся событием. Дело обстоит хуже, если «соседи» находятся в конфронтации, соперничают или просто «не дружат». А поводов для этого может быть много. Бюджет, план продаж у соседей в привязке к их специфике часто выглядит лучше, кроме того, может иметь место конкуренция за клиентов, за персонал. Играют роль и личные факторы. Словом, в этой ситуации обучение становится либо неэффективным вообще, либо вместо запланированного тренинга переговоров или работы с клиентами тренер переходит к программе, больше напоминающей тренинг по разрешению конфликтов или командообразованию. В этом случае решаются хотя бы некоторые задачи, хотя совсем не те, которые были изначально запланированы.

Вспомним известные социально-психологические механизмы и человеческую склонность делить людей на своих и чужих. Они порождают возможную конкуренцию за клиентов с центральным офисом, опасения, что «Москва», собрав всю информацию по клиентским базам закроет филиал и начнет «работать напрямую». Становится понятно, что процесс единого обучения может дать неожиданные результаты, т. е. его эффективность непредсказуема.

Решение всех этих задач лежит в создании единой системы развития филиальной сети и формирования более гибких, адаптированных подходов к развитию и обучению сотрудников региональных отделений. Возможно также использование механизмов обучения, использование которых позволит более тесно интегрировать рабочие и учебные процессы в единое целое.