| Статистика |
 |
 |
Онлайн всего: 1 Гостей: 1 Пользователей: 0 | |
Украинская Баннерная Сеть
|
Взаимодействие с портфельными компаниями: минимизация рисков и мотивация роста
С.Г. Резник
Директор ИнфраФонда РВК
Когда
венчурный фонд принимает решение войти в тот или иной проект, выступая
в качестве финансового партнера, это можно сравнить с отправлением
в дальнее плаванье на одном корабле, управлять которым будет совместная
команда. Горизонт инвестирования обычно составляет несколько лет. Как
и на каких принципах будут строиться отношения в команде портфельной
компании и о чем лучше договориться на берегу? Как обойти подводные
камни и вместе найти свой «остров сокровищ»? Об этом рассказывает
руководитель проектов, управляющий портфелем ИнфраФонда Александр
Григорьев.
«Нам не жалко делиться прибылью с теми, благодаря кому мы вместе создаем больше, чем мы ожидали!»
Александр Григорьев
Руководитель проектов, управляющий портфелем ИнфраФонда
— На каких принципах должны строиться отношения фонда с инициаторами проектов, акционерами портфельных компаний?
—
Прежде всего, это принцип взаимного доверия. Ни один успешный бизнес не
может быть построен без доверия, а применительно к венчурным проектам
это правило актуально как никогда. Если между партнерами по бизнесу нет
доверия, то лучше такой совместный бизнес и не начинать. И еще должна
быть правильная мотивация, стимулирующая команду к развитию бизнеса
и достижению намеченных целей.
— Как же определить, можно
ли доверять тем или иным инициаторам проектов, не имея опыта совместной
работы с ними? Ведь доверие нужно заслужить…
— Этот процесс
во многом схож с тем, как мы знакомимся с новыми людьми, формируем о них
свое мнение и выбираем их в качестве своих друзей. Сначала мы
присматриваемся к человеку, анализируем его интересы и жизненные цели,
систему ценностей, мнения и суждения по важным для нас вопросам. Если
наши цели, интересы и система ценностей совпадают, знакомство может
перерасти в дружбу.
Очевидно, что для оценки перспектив совместного
бизнеса добавляется еще много других нюансов: профессиональный опыт
инициаторов проекта, их деловые связи, состояние рынка
и конкурентоспособность предлагаемых продуктов или услуг. Одним словом
все, что оказывает влияние на жизнеспособность предлагаемой
бизнес-модели. Но у истоков любого проекта всегда стоят люди — команда,
способная воплотить его в жизнь.
— Но даже с командой,
изначально заслуживающей доверия, за период от начала инвестирования
и до момента выхода фонда из проекта предстоит пройти долгий путь. И за
это время многое может измениться: экономическая ситуация, рынок, спрос
и т.д. Как в этом случае избежать разногласий и конфликтов внутри
команды?
— Действительно, условия, в которых портфельная
компания осуществляет свой бизнес, могут быть весьма нестабильны.
Поменяться может многое, но не все. Неизменными остаются принципы
взаимоотношений партнеров по бизнесу, о которых необходимо договориться
на берегу. Разногласия, очевидно, иногда возникают, но важно, чтобы они
не перерастали в конфликты. Вообще обмен мнениями, в том числе
разнополярными, просто необходим для принятия оптимальных решений. Ведь
именно в споре рождается истина. Ситуация, когда команда лишь формально
следует некогда утвержденному бизнес-плану и не до конца осознает, что
происходит в самой компании и ее окружении, на самом деле гораздо
опаснее. Поэтому с портфельной компанией должна быть выстроена система
эффективного взаимодействия, позволяющая постоянно держать руку на
пульсе и вместе принимать основные решения. Это не исключает того, что
некоторые решения могут быть неоптимальными или даже неверными, но если
они осознанно приняты партнерами вместе, то риск конфликтов становится
значительно меньше. Создается совместно накопленный опыт, который лишь
укрепляет доверие и может быть использован в будущем.
— Не
секрет, что в инновационно-венчурной среде люди часто параллельно
работают сразу в нескольких направлениях, занимая ответственные
должности или являясь учредителями одновременно в нескольких компаниях.
Как в этом случае избежать конфликта интересов?
— Есть
английская поговорка, которая гласит: «Не бывает непорядочных людей, но
бывают обстоятельства, толкающие их на непорядочные поступки». Конечно,
люди чести всегда ведут себя порядочно, но могут быть ситуации,
способные негативно повлиять на отношения между партнерами и перспективы
совместного бизнеса. Поэтому мы стараемся внимательно изучать ситуацию
на предмет конфликтов интересов и согласовывать возможные спорные
моменты еще «на берегу». До начала «совместного плавания» мы заключаем
с инициаторами проекта соглашение между акционерами либо участниками,
регулирующее взаимодействие сторон. Если мы плывем в одной лодке, то
должны быть уверены, что гребем в одном направлении, а не каждый в свою
сторону. Иначе вряд ли можно достичь общих целей.
— В чем еще вы видите основные риски для бизнеса портфельных компаний и как они могут быть минимизированы?
—
Внутренние риски, связанные с выбором и оценкой проектов и команды,
силами которой они будут осуществляться, анализируются до этапа принятия
решения об инвестировании. В ИнфраФонде разработана и утверждена
специальная методика, позволяющая оценивать эти риски и принимать
взвешенные решения.
Внешние риски, связанные с изменениями рынка,
избежать в принципе невозможно, они присущи любому бизнесу.
Минимизировать их помогает понимание отрасли и опыт осуществления
подобных проектов. Бизнес так же может быть подвержен риску
злоупотреблений со стороны представителей власти, например, проверяющих
структур. Но наши портфельные компании, как правило, имеют поддержку со
стороны региональной и местной администрации. ИнфраФонд активно
сотрудничает с многими регионами России в осуществлении инновационных
проектов и программ. Создание инфраструктуры для развития инновационных
проектов — одна из ключевых задач ИнфраФонда.
— Но
инфраструктурные проекты не всегда бывают привлекательны с точки зрения
бизнеса из-за относительно невысокой доходности или даже убыточности?
—
Именно поэтому во всем мире такие проекты выделяют в отдельную
категорию и финансируют в рамках специальных государственных субсидий
или целевых программ. Задача ИнфраФонда — помогать в становлении
и развитии бизнеса сервисным компаниям в сфере инноваций, способным
приносить прибыль и самостоятельно продолжать свой бизнес. Как
и у любого венчурного фонда, у ИнфраФонда есть определенный горизонт
инвестирования, после которого фонд планирует выход из портфельной
компании.
— Давайте вернемся к вопросу о мотивации. Как
заинтересовать команду, управляющую портфельной компанией, в достижении
намеченных планов и результатов?
— Для инновационно–венчурных
проектов характерно, что инициаторы проекта выступают соучредителями или
акционерами портфельной компании. Таким образом, они уже имеют
определенную мотивацию роста стоимости совместного бизнеса. Для ключевых
менеджеров, не вошедших в состав акционеров, могут быть предусмотрены
опционные программы. В любом случае, система мотивации должна строится
на основе создания стоимости бизнеса за период горизонта инвестирования,
а не отдельных краткосрочных достижений. Система мотивации изначально
должна быть связана с оценкой стоимости бизнеса на момент входа фонда,
первоначальным распределением долей в капитале портфельной компании
и последующим ростом стоимости бизнеса к моменту выхода фонда из
проекта. Здесь очень важно найти оптимальный баланс интересов сторон.
— Как же найти оптимальный баланс интересов?
—
Очевидно, что инициаторы проекта заинтересованы в максимальной оценке
стоимости своего вклада в капитал портфельной компании. Но когда этот
вклад делается в виде нематериальных активов (бизнес-идеи, деловые
связи, инновационные разработки, патенты и т.д.), правильно оценить его
бывает весьма сложно. В то же время, согласно экономической теории,
любой бизнес стоит столько, сколько он может заработать в будущем,
с учетом всех факторов неопределенности и риска. Для
инновационно–венчурных проектов фактор неопределенности может быть очень
значителен. Поэтому и оценки стоимости с точки зрения инициаторов
проекта и с точки зрения фонда могут различаться в разы. При этом часто
бывает, что ни одна из сторон не готова идти на существенные уступки
и прямые переговоры, что явно не приводит к компромиссу. Поэтому такие
сделки, как правило, распадаются на этапе оценки.
Но существует
механизм, называемый «рэчет» (от англ. «Ratchet» — рулетка), который
позволяет структурировать сделки таким образом, что все стороны в итоге
приходят к согласию. Предположим, команда инициаторов проекта вносит
в капитал портфельной компании нематериальный актив (например,
инновационную техническую разработку), за продажу которой через 3 года
инициаторы предполагают выручить 500 млн рублей, и сейчас оценивают свой
вклад в 250 млн. При этом оценки фонда изначально могут быть гораздо
более консервативными: предполагаемая цена продажи через 3 года — 200
млн рублей и текущая оценка 100 млн рублей. Допустим, что инициаторы
проекта соглашаются с оценкой фонда, но при условии, что в случае, если
по факту выхода фонда из проекта цена продажи акций окажется выше
согласованной величины, произойдет перерасчет долей или доходов от
продажи акций в пользу инициаторов проекта. Таким образом, если на этапе
начала инвестирования фонд недооценил потенциал активов и способностей
инициаторов проекта успешно развивать совместный бизнес, это все равно
компенсируется, если спустя некоторое время проект докажет свою
коммерческую эффективность. И это будет отличным стимулом для команды
раскрыть потенциал проекта на все 100%.
Источник: http://www.venture-news.ru |
| Категория: Финансирование инновационных проектов | Добавил: Egoriy (11.07.2012)
| Автор: С.Г. Резник, Александр Григорьев
|
| Просмотров: 840
| Рейтинг: 0.0/0 |
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи. [ Регистрация | Вход ] |
|
---
Украинская Баннерная Сеть
Украинская Баннерная Сеть
-->
-->
-->
|
