13 декабря в Сколково начинает работу двухдневный
всероссийский инновационный форум «Россия, вперед!», в рамках которого
президент РФ Дмитрий Медведев проведет заседание комиссии по
модернизации и техническому развитию экономики России. Президент
инновационной компании «Ведущая группа» ЮРИЙ ЛЕБЕДЕВ, в 1991 году —
«министр инноваций» в первом правительстве РФ, рассказал корреспонденту
"Ъ” АЛЕКСЕЮ ШАПОВАЛОВУ, чего не хватает «Сколково» для того, чтобы
произвести инновационный прорыв, и почему его компания все же участвует в
первом отборочном туре проектов «Сколково».
— Проекты вашей компании попали в первый отборочный тур фонда «Сколково». Что это за проекты и как их отбирали?
— Критерии оригинальные, на мой взгляд. Их три.
Первый критерий — это инновационность. Не я его придумал и объяснить,
что это значит, вряд ли смогу, хотя понятие «инновация» я ввел в деловой
оборот в России в 1990 году. В кулуарах экспертного сообщества сразу
возникло понятное шутливое «объяснение» — это проект, который понравится
президентской администрации. Второй критерий — наличие иностранного
партнера, причем желательно, чтобы он был очень уважаемым и из стран
Организации экономического сотрудничества и развития. Тоже, на мой
взгляд, спорный критерий. Я потом объясню почему. И третий критерий —
наличие университета или какой-нибудь крупной российской
научно-исследовательской организации, которая в этом проекте будет
участвовать. Под эти критерии, естественно, подгоняется проект.
Есть еще один дополнительный критерий: если вы
хотите получить финансирование от фонда «Сколково», то фонд выступает в
роли соинвестора в пропорции 50 на 50. На мой взгляд, этот подход
разумен. Мы, например, можем получить статус резидента «Сколково»,
статус — пока экстерриториального — участника. Но есть проблема: в
последних документах уже написано — необходимо пообещать, что до 2014
года вы физически переберетесь в Сколково. Это нормально, если вы в
Москве. А если люди из Новосибирска — им тоже в Сколково перебираться?
Ограниченны и надежды на финансирование. Нам
объявили, что фонд «Сколково» будет поддерживать только НИОКР — и ничего
больше. Коммерциализацией будут заниматься уже бизнес-структуры,
которые создаются вокруг этого нацпроекта. Может быть, это и правильно,
но, на мой взгляд, когда эти критерии начнут применяться к условным
проектам, сразу возникнут потери. Людям говорят: мы финансируем только
НИОКР. При этом при заполнении анкеты фонда уже надо было доказать, что
разработка запатентована. Если люди к этому подошли честно, они
понимают: когда их продукты сертифицированы, им незачем туда идти. Или
приходится искусственно что-нибудь выдумывать — ну, НИОКР есть всегда,
есть сопутствующие, есть на стадии коммерциализации… Но зачем создавать
эти проблемы для компаний?
Наш консорциум располагает пакетом из 156
проектов. Всего через нас прошло их более 6 тыс. Отобранные проекты
отвечают всем сколковским критериям и интересны для того, чтобы создать
позитивный имидж «Сколково». Сейчас на разных стадиях рассматриваются
семь наших проектов, два из них, надеюсь, прошли в первом пуле проектов,
отобранных в «Сколково», и завтра мы надеемся получить сертификаты.
Один из них — проект по интерактивной телемедицине (так совпало, что оба
проекта медицинские), другой — по пептидным препаратам. Это
действительно хорошие проекты, которые открывают новые рынки. Другие
пять проектов также могут сделать серьезные преобразования в мировой
экономике.
— Вы знакомы с другими проектами, которые
были отобраны в первом конкурсе? Можете оценить, насколько они
соответствуют поставленной цели «инновационного прорыва»?
— Я могу дать интегральную оценку, причем не
столько мою, сколько господина Вексельберга: он признался, что получил
первый пул проектов от общественных бизнес-организаций. С его точки
зрения, лишь меньшая их часть может пройти в «Сколково». А остальные,
может быть, пойдут в комиссию по модернизации и, наверное, будут полезны
для России. Но они не прорывные — скорее это обычная модернизация,
плановая, которая не требует господдержки. Это, например, модернизация
прокатного стана. Любая модернизация дает новые продукты, и ее можно
рассматривать как инновацию. Но модернизация модернизацией, а мы хотим
оставить за собой прошлое и создать новую экономику — прорывную.
— Прорывную?
— Что я называю прорывным? Могу привести пример
одного из наших проектов, который понравился менеджерам «Сколково», но
пока еще не прошел — он более сложный, и мы стараемся учесть все
предложения, замечания и критерии отбора. Этот проект называется
«Газостаты нового поколения». Такой газостат позволяет создать семейство
новых материалов — только не надо называть это «нано», это вообще
субатомный уровень. Мы можем делать газостаты до 100 тыс. атмосфер — в
мире никто не может. Самое интересное, что новое поколение газостатов
позволяет создать производство новых материалов — пока мы выделили 13
направлений. Так, при помощи газостата уже получен новый
электропроводящий материал, у которого нитевидные тончайшие кристаллы
субатомного уровня, с огромной удельной поверхностью. Эта разработка
позволяет отказаться от гибридов вообще и перейти на чистые
электрические автомобили. Вот этот проект очень понравился менеджерам
«Сколково» — это то, что способно изменить мир, изменить экономику.
Внутри нашего консорциума всегда есть так называемый синергетический
эффект, это та самая среда, которую хотят создать в «Сколково».
— Насколько адекватна экспертиза проектов, отбираемых в фонд? Нужно ли что-то в ней изменить?
— Предварительная экспертиза проектов — это
всегда очень непросто в инновационном бизнесе. Объявлен открытый
конкурс, то есть любой желающий может выйти в интернет со своей заявкой.
Можно себе представить, что они получили. Исходя из нашего опыта, из 1
тыс. проектов на первом этапе реально можно отобрать максимум 5.
Я участвовал в различных совещаниях и
обсуждениях с менеджерами «Сколково», включая господина Вексельберга —
мы предложили команде «Сколково» использовать методику отбора проектов,
которая успешно применяется консорциумом уже более 15 лет, и
организовать на базе нашего консорциума центр предварительной экспертизы
проектов. Методологию в «Сколково» уже видели — она им вполне
понравилась, и предварительная устная договоренность с господином
Вексельбергом на эту тему есть. Мы формализовали методику по заказу
Международного научно-технического центра, который выдавал гранты нашим
физикам-ядерщикам, чтобы они не уезжали в Ирак и Северную Корею. У
центра скопилось более 2 тыс. проектов, а потом встал вопрос, что с ними
делать. Наша методика позволила сделать из этих проектов коммерческие
продукты. В «Сколково» сейчас такая же задача. Конечно, детальную
экспертизу проектов должны делать менеджеры «Сколково» — у них тоже
создается своя экспертная система, но она более детальная, более
дорогая. А предварительная методика отбора позволяет сразу сократить
количество рассматриваемых проектов примерно в 20 раз.
— Тут возникает вопрос качества инновационных менеджеров «Сколково»…
— Это, пожалуй, самое важное не только и не
столько для «Сколково», сколько для России. Какие бы деньги ни
выделялись на инновационную модернизацию, без подготовленных
специалистов, которые могут этими ресурсами эффективно распорядиться,
это деньги в песок — проверено на опыте. Это, к сожалению, не все
понимают. Инновационный менеджмент в России до сих пор расценивается как
инвестиционный. Многие считают — вполне понятно: там молодые ребята,
амбициозные, пришедшие в инновационный бизнес из торговли, финансов,
инвестиционных структур, что большой разницы между инвестиционным и
венчурным фондом, инвестиционным и венчурным решением нет.
Но разница в уровне ответственности
инновационного и инвестиционного менеджера огромна. Одна инновационная
программа, если продавать ее как лицензию, может быть продана как за $50
тыс., так и за $500 тыс., и за $5 млн. Можете себе представить, какой
разброс возможных ошибок у менеджеров? И таких примеров много. Однажды в
Китае мы продавали одну из своих технологий в виде лицензии. Китайцы
долго стояли на своем, говорили: «Да что вы, такие деньги, разве можно
за такие деньги покупать технологию?» А я утверждал, что только за такие
и можно, за меньшие — нельзя. Они мне объяснили, что недавно купили в
России лицензию на технологию плазменного сжигания угольной пыли на
тепловых электростанциях за $50 тыс. Не сложно представить, кто ее
продавал — несчастные ученые, которые в то время получали зарплату на
уровне 15 тыс. руб. А тут им предложили $50 тыс.! И они продали эту
лицензию, потому что у нас много интеллектуальной собственности — не
жалко, еще придумаем. Понимаете? Это абсолютно неправильно. Это просто
потеря нашего интеллектуального потенциала. По моим очень скромным
оценкам, стоимость лицензии на эту же технологию — минимум $2 млн.
— У вас есть договоренность делать и образовательную программу для менеджмента «Сколково»?
— Предварительная — есть. В нашем консорциуме
через несколько лет после создания была организована подготовка
менеджеров. Мы аккредитовались в Министерстве образования по двум
направлениям и семь лет готовили менеджеров на базе МАТИ, МАИ и Академии
госслужбы при президенте, предоставляя им практику. У нас есть курс
«Алгоритм коммерциализации результатов интеллектуальной деятельности».
Этот алгоритм слушатели полностью проходят на практике. По
договоренности с господином Вексельбергом сейчас мы ведем переговоры с
менеджментом бизнес-школы «Сколково» по запуску курса подготовки
инновационных менеджеров. Мы предложили им свои возможности и своих
преподавателей. В первую очередь надо подготовить тех менеджеров,
которые будут работать в «Сколково», а потом тиражировать опыт в
регионы.
Когда я в 1994 году создал инновационный
консорциум, то понял, что работать с теми компаниями, которые вошли в
консорциум, невозможно, если мы не будем разговаривать на одном языке
хотя бы с их руководством. Надо было, чтобы в компаниях появились люди,
управляющие интеллектуальной собственностью, когда в России об
интеллектуальной собственности на предприятиях совсем не думали. Я не
стану называть крупную компанию из военно-промышленного комплекса
авиационного направления, но когда мы познакомились с положением дел в
ней, там не было ни одного патента, а они продавали свою технику за
границу. Мы обучили для них людей, получили охранные документы и
зарегистрировали 36 патентов, хотя менеджеры были убеждены, что это
невозможно. Слава богу, сейчас Министерство обороны осознало эту
проблему, и, насколько я помню, лет пять назад началась подготовка
специалистов по защите интеллектуальной собственности в Российском
государственном институте интеллектуальной собственности, создано
достаточно мощное патентное подразделение в Минобороны.
Но для меня, так же, как и еще в 1990 году,
когда я работал в правительстве Ивана Силаева, всегда было важно создать
инновационную систему. Тогда она была запущена. По всем проектам,
которые были выведены через наш инновационный совет на Совет министров и
получили государственный статус, была отдача — по тем же самым пептидам
отдача на кредитные инвестиции была 12 000%. По другим проектам цифры,
конечно, были меньше, но все равно очень высокие — заведомо выше, чем в
любой другой отрасли экономики. Но все перспективы смела гайдаровская
приватизация, и я добровольно ушел в отставку…
— Какие уроки вы вынесли из своей практики?
Что в первую очередь необходимо для создания инновационной среды?
«Сколково» сможет стать ее примером?
— Могу признаться, что мое отношение к
«Сколково» было и остается достаточно скептическим, но я все равно
считаю, что это очень полезный опыт. Для России это хоть что-то на фоне
отсутствия инновационной системы в стране. Попытка создать некую
инновационную инфраструктуру — пусть даже в таком виде, в каком это
сейчас сделано в «Сколково» — для меня как специалиста создает надежду:
если мы активно подключимся к проекту, я сделаю все, чтобы наши
возможности были максимально использованы. Получится или нет, это, к
сожалению, зависит не от меня, а от менеджеров «Сколково».
Я считаю, что Россия сделала бы правильный
выбор, если бы ресурсы, которые сейчас направлены на инновационную
модернизацию, в первую очередь инвестировались в людей, в команды —
вокруг них нужно организовывать кластеры. Это, во-первых, дешевле. Редко
бывает так, что изобретатель является автором одного изобретения. У
меня, например их, более 300. Найти изобретателей, работающих по
приоритетным направлениям, и их поддерживать не проблема. Государству
надо не ориентироваться на искусственно созданный проект по тем
критериям, о которых я вам говорил, а создавать кластеры вокруг
генераторов идей. Вот тогда будет реальный результат. Возьмем, например,
Алферова. Гениальный изобретатель. Он сделал переворот в мировой
электронике. Дайте ему карт-бланш, создайте вокруг него кластер,
предложите ему обученных менеджеров, программистов, конструкторов,
которые будут знать инновационный бизнес — и вот эти кластеры можно
размещать и в «Сколково».
— Но сейчас все идет не так…
— Сейчас делается такой гламурный проект, где, я
уверен, будут красивые дома, хорошие офисы, замечательные лаборатории,
но это все пустое и холодное без людей, без кластеров вокруг них. Для
того чтобы создать среду, а именно в этом была главная идея «Сколково»,
понадобится гораздо больше времени. «Проект» — и сейчас особенно —
понятие весьма бюрократическое. Проект, он обязательно вкладывается в
какие-то формы, в какие-то рамки. Сейчас, пока еще нет критериев, будут
одни проекты, появятся отработанные критерии, будут другие проекты —
люди за этими проектами не видны.
Да, людей теоретически можно было бы туда
привести, но не факт, что все приедут, а если и приедут, то будут заняты
именно этими проектами. Для того чтобы обеспечить синергетический
эффект, который замечен в Силиконовой долине, необходимо, чтобы люди
работали в команде, над направлениями, чтобы стратегия предполагала
приглашение этих людей—генераторов будущего, которые могут решать
конкретные задачи. И они обязательно принесут с собой проекты. Но пока у
нас телега впереди лошади. Сначала должны прийти люди, а за ними придут
проекты, а к ним придут еще…
Это как круг чтения. Ты прочитал хорошую книжку и
продолжаешь чтение источников, указанных в ней. По такой схеме можно
построить инновационную среду. Тогда этот гламурный проект станет
теплым. Тогда мы будем вкладывать правильные деньги в правильное
будущее. Сейчас в инновационной гонке мы заранее сдаем позиции,
приглашая иностранцев, считая, что они нас научат создавать
инновационное будущее. Не надо нас этому учить. Мы готовы учиться у
иностранных партнеров коммерциализации инноваций. На самом деле у России
есть достаточный интеллектуальный потенциал. Нет системы его
реализации, потому что нет спроса в промышленности на профессиональных
инновационных менеджеров, и этот вопрос в первую очередь надо решать.
— Для кого тогда создается инновационная среда при отсутствии в российской промышленности спроса на инновации?
— Промышленная инфраструктура России
невосприимчива к новым технологиям. Она не может обеспечить спрос на
новые технологии просто потому, что она разрушена в последние 20 лет в
значительной степени. Есть некоторые оазисы, куда вводятся готовые
технологии, привезенные из Китая или Европы, там, где идет бизнес —
пищевая промышленность, сырьевые отрасли какие-то. Но в эти отрасли
встроить новое что-то достаточно сложно. А новые отрасли промышленности
пока, к сожалению, не на чем строить, потому что даже себестоимость
инновационной модернизации в России по разным причинам максимальна. Она,
к сожалению, проигрывает любой другой стране с развитой промышленной
инфраструктурой, с развитой инновационной системой. Поэтому у меня
главный вопрос: для кого будут финансироваться НИОКР за бюджетные
деньги? Опять мы в основном финансируем НИОКР для мировой экономики,
потому что при прочих равных условиях из-за отсутствия внутреннего
спроса мы проигрываем во внедрении того, что придумаем. Выиграют,
естественно, те компании и страны, которые будут работать с проектом
«Сколково». Мало того, это является одним из критериев участия компаний в
«Сколково».
— Выходит, в России спроса на инновационную
среду нет? Где же внедрять достигнутые в «Сколково» успехи — если они
вдруг будут достигнуты?
— Это ключевой вопрос. Если взять российский
интеллектуальный потенциал в виде готовых инновационных проектов за
100%, то, по моим оценкам, только 5–10% можно внедрить в России, и то с
допущениями. Единственное, на мой взгляд, что можно сделать с остальными
90–95%,— это интегрировать наш инновационный потенциал в развитую
промышленную инфраструктуру других стран в виде совместных предприятий
(СП), создаваемых не только и не столько в России, сколько
локализованных в этой самой развитой промышленной инфраструктуре за
рубежом. Есть отработанная на опыте Китая и других стран процедура,
которая защищает российские технологии и интересы путем создания
совместных высокотехнологичных компаний. Речь идет о создании СП на
паритетных началах. В некоторых случаях надо иметь контроль, в некоторых
— блокирующий пакет, а в некоторых — и того меньше, ближе к патенту.
Во-первых, это выгодно партнеру, потому что при
наличии СП ускоряется процесс внедрения. Что дает СП? Первое: мы,
условно говоря, делим дивидендную прибыль 50 на 50. Но еще до
распределения прибыли мы получаем роялти от нашей интеллектуальной
собственности (ИС) — при заключении грамотного лицензионного соглашения,
которое является формой контроля. Если, допустим, у партнеров есть
желание что-то украсть, создать другое предприятие, то мы можем в
одностороннем порядке расторгнуть лицензионное соглашение и найти
другого легального партнера на этом же рынке. Естественно, наше участие
как инвесторов позволяет пользоваться изнутри и другими возможностями
контроля. Я считаю, что именно СП должны быть плацдармами инновационной
экономики России, тесно связанными с инновационной экономикой нашей
страны, пока нет других способов. Ведь развитие ИС остается в России,
обеспечивая ее лидерство в модернизации мировой экономики.
— В «Сколково» как раз и заманивают
иностранные компании, но рассчитывают, кажется, скорее на их
пиар-поддержку наших проектов в обмен на наши идеи?
— Очень важно выстроить правильные отношения с
иностранными инвесторами. Если их не будет, тогда однозначно «Сколково»
будет работать на мировую экономику с очень малой пользой для России.
Никто не собирается нам реально помогать, а подключиться к российскому
потенциалу — это конечно. Сейчас выбран внешний ориентир: крупный
уважаемый иностранный партнер годится для «Сколково». Ответьте — почему?
Он годится для «Сколково», только если в России есть разработка,
которая очень интересна этому партнеру. Сначала надо понять, что мы
можем предложить. Необходимо приглашать компании для развития и
продвижения российских разработок, чтобы иностранные партнеры по СП
заинтересованно помогли этому высокотехнологичному продукту выйти на
рынок его страны и мировые рынки.
Резидентом «Сколково» является компания Cisco,
наш прямой конкурент по интерактивной телемедицине. В марте они объявили
о запуске платформы для интерактивной телемедицины. Вы можете купить за
$20–25 тыс. блок диагностической аппаратуры, поставить у себя в
квартире и подключиться к интерактивной телемедицине. Но это только
диагностика. У вас работающая платформа, вы уже провели работы в Англии,
Америке, Канаде, Бразилии, Китае, мы вам предлагаем сделать следующий
шаг. Наша технология впервые в мире позволяет не только диагностировать,
но и лечить этих людей дистанционно с помощью нашей аппаратуры, которая
к тому же в 40 раз дешевле. Мы здесь партнеры, и я думаю, что Cisco от
этого не откажется.
Зачем надо было приглашать их сюда сейчас — не
понятно. Этого делать нельзя, это неправильно. По логике надо было бы
чуть-чуть подождать. Набрать проекты, выложить их на прилавок
национального проекта «Сколково» и сказать: господа, мы готовы сделать
переворот в мировой экономике, хотите поучаствовать? Тогда — да. Тогда
на берегу можно договориться. Да, мы готовы с вами работать — в формате
СП.
— Виктор Вексельберг как представитель бизнес-среды в состоянии изменить организацию проекта?
— Я привык отвечать за свои слова. И могу сразу
сказать следующее. Я очень высоко оцениваю то, что, несмотря на
олигархический статус господина Вексельберга, он открыт для дискуссий.
Виктор Вексельберг сообщил нам на одном из совещаний, что власти России
даже пошли на беспрецедентный шаг и разрешили ему рисковать за
государственный счет. Это вселяет в меня уверенность, в том, что в ходе
дискуссий мы можем выработать адекватный подход к построению
инновационной модели в РФ.
Я готов большую часть своего времени проводить в
Москве ради такого системного проекта, хотя сейчас живу и работаю в
Китае. Потому что я понимаю: то, что сделают в центре, будет
растиражировано в регионах. Наш консорциум — это готовый кластер. Если
такие кластеры удастся дальше создавать вокруг «Сколково», мы готовы
организовать условия для того, чтобы такие же консорциумы, как у нас,
создавались и в регионах. Чтобы у них была реальная возможность выйти на
мировой рынок, обозначая лидерство России, а не продолжать это
медленное самоубийство.
Я был несколько раз на грани банкротства, хотя
уже к 1994 году заработал на своих изобретениях более $4 млн и вложил их
в консорциум. Почему я активно работал и в США, и в Канаде, и в Европе,
и в Китае и в значительной степени весь наш потенциал был обращен за
рубеж — потому что в России инновационная система не работает. Возможно,
заработает в «Сколково» — при условии системной подготовки
специалистов, менеджеров по коммерциализации. У нас с этим ситуация
катастрофическая, за границей на одного изобретателя приходится примерно
семь-десять инновационных менеджеров, там народ заряжен на бизнес, а у
нас на десять изобретателей максимум один менеджер-инноватор. Отсутствие
специалистов — большая проблема. А неспециалисты просто загубят дело,
как если человека посадить за руль хорошего автомобиля, а он ездить не
умеет...
— Может и научиться…
— Пока это только возможность. Проект «Сколково»
все-таки еще не запущен. Я бы предложил подождать. Выработать
стратегию. Месяца через два я могу сделать реальное заключение для
вашего издания, насколько работоспособен и перспективен этот проект.
Более того, если мы окажемся в нем, можно будет посмотреть на него
изнутри. Но пока кажется, что китайскому правительству надо больше, чем
российскому. Они мне заказали (и со следующего года мы начинаем)
подготовку китайских и российских специалистов в Пекине. Мой учебник
сейчас в спешном порядке переводится на китайский язык, мы уже подбираем
преподавателей, нам бесплатно предоставляют площадку на базе аналога
Роспатента в Китае. С моей точки зрения, структура менеджмента
«Сколково» не может не быть усовершенствована. Для того чтобы «Сколково»
работало и их опыт был растиражирован в регионах, необходимо создать
стратегию работы — ее пока нет.
Мы в общем-то и в дискуссии с Вексельбергом
сделали такой вывод. Но это понятно — проект для России новый. Нужно
обязательно привязать эту подготовку к венчурной практике. Это очень
сложный бизнес. Так вот если наладить подготовку специалистов в
«Сколково», то результат будет. Сейчас же менеджмент «Сколково» завален
разношерстными проектами — найти самородки в этой россыпи песка очень
трудно.
Источник: http://www.kommersant.ru/doc-y.aspx?DocsID=1556685 |
